Підготовча стадія розробки бізнес-плану План 1.Сутність та етапність стратегічного планування на підготовчій стадії розробки бізнес-плану 2.Виявлення сильних та слабких сторін суб’єкту господарювання 3.Місія суб’єкту господарювання 4.Оцінка стратегічних альтернатив формування стратегії 1. Сутність та етапність стратегічного планування на підготовчій стадії розробки бізнес-плану Щоб “вижити”, кожному підприємцю необхідно повсякчасно спостерігати за змінами в бізнесовому середовищі; стежити за конкурентами та за необхідності намагатися заздалегідь пристосуватися до нових умов. Саме для цього й здійснюється розробка стратегії. У широкому розумінні стратегія — це генеральна довгострокова програма (спосіб) дій та порядок розподілу пріоритетів і ресурсів фірми для досягнення нею своїх цілей. Логіка розробки стратегії в теорії має нескладний вигляд. Щоб опрацювати стратегію фірми, достатньо знайти відповіді на три ключові запитання: 1. Яким є місце фірми вданий момент? 2. Куди фірма прямує? 3. Як фірмі дійти до мети? Реальний процес розробки стратегії, який називається стратегічним плануванням, набагато складніший. Він охоплює кілька етапів. 1. Перед тим, як розпочинати будь-який бізнес, необхідно проаналізувати ситуацію. Такий аналіз, який звичайно називають оцінкою загального стану, має включати: а) оцінку зовнішнього середовища, що в ньому здійснюватиметься бізнес, а також аналіз пов'язаних із цим середовищем сприятливих можливостей та загроз; б) визначення переваг і недоліків майбутнього бізнесу. 2. Оцінивши загальний стан, можна братися до постановки цілей тобто визначення того, чого конкретно і коли саме фірма хоче досягти. Цілі мають відбивати той рівень бізнесу, якого прагне підприємець, та водночас бути досяжними. Процес постановки цілей відбувається в два етапи: а) формулювання основних напрямків діяльності; б) постановка конкретних цілей діяльності. Формулювання основних напрямків діяльності має допомогти підприємцеві глибоко усвідомити природу майбутнього бізнесу та визначити місію фірми. Водночас точно сформульовані напрямки діяльності допомагають встановити конкретні, кількісно визначені цілі, з'ясувати, на що власне сподівається підприємець. 3. Тієї самої мети можна досягти різними способами. Вибір способу досягнення мети передбачає визначення конкретних завдань. Стратегія, по суті, і складається з низки завдань, що в сукупності формують спосіб ЇЇ досягнення. При цьому підприємцеві необхідно розробити кілька варіантів стратегій, оцінити кожний з них та вибрати найліпший. 4. Загальні завдання згодом розділяють на дрібніші складові, що конкретизують та уточнюють напрямок діяльності. Таку деталізацію називають складанням плану дій. 2.Виявлення сильних та слабких сторін суб’єкту господарювання Зовнішній аналіз — це процес оцінки зовнішніх факторів, тобто таких, які об'єктивно утворюються в середовищі функціонування фірми, на які вона безпосередньо не може впливати. Зовнішній ана¬ліз ставить дві головні цілі: 1) визначити сприятливі можливості та загрози для фірми; 2) ідентифікувати ключові фактори успіху у вибраній сфері бізнесу. Сприятливі можливості — це фактори зовнішнього середовища, які допомагають досягненню цілей фірми. Загрози — це зовнішні умови, які обмежують можливості фірми безперешкодно досягти потрібної мети. Ті самі фактори можуть створювати як додаткові можливості, так і додаткові перешкоди. Для вивчення впливу факторів зовнішнього середовища всю їхню сукупність поділяють на: а) загальні макроекономічні фактори; б) галузеві фактори. До загальних макроекономічних факторів належать: • макроекономічні показники (динаміка валового внутрішнього продукту, рівень інфляції, зміни рівня реальних доходів населення, коливання процентних ставок за кредити, курси валют тощо); • соціально-демографічна ситуація (структура зайнятості, кількість працездатного населення, рівень соціального захисту населення тощо); • державне регулювання бізнесу (можливі зміни в законодавстві стосовно даного бізнесу, його товарів, послуг, каналів збуту, цін, рекламної політики, оподаткування, митного режиму тощо); • природні умови й екологічні обмеження. Результати дослідження загальних макроекономічних факторів зручно звести в таблицю, яка унаочнює ступінь залежності майбутнього бізнесу від впливу кожного з цих факторів, а також дає змогу стисло сформулювати потенційні сприятливі можливості та (або) очікувані загрози (табл. 1). Звичайно, безпомилково оцінити перспективний вплив загаль¬них макроекономічних факторів складно навіть великим компаніям. Проте вже сама спроба провести такий аналіз примушує підприємця замислитися над проблемами, що на них може завтра наразитися його бізнес та продумати свою поведінку в разі виникнення таких.Набагато легше прогнозувати й оцінювати галузеві фактори. Вони більш виразні й певні, щільніше пов'язані з майбутнім бізне¬сом. У процесі стратегічного планування галузь розглядають як су¬купність підприємств, продукти котрих за споживчими якостями та напрямками використання можуть бути взаємозамінними. Аналіз галузевих факторів має на меті: • оцінити розміри галузі; • визначити основні сили, що конкурують у галузі; • оцінити ступінь інтенсивності конкуренції; • визначити ключові фактори успіху в галузі. Предметом галузевого аналізу є такі фактори: 1) споживачі (обсяги та характеристики ринку, темпи зростання ринку, сезонність та циклічність попиту, диференціація продуктів, чутливість споживачів до цін, здатність споживачів диктувати свої ціни)! 2) постачальники (кількість, інтенсивність конкуренції, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни); 3) конкуренти (основні сили, що конкурують у галузі, поділ ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції, можливості появи принципово нових продуктів-замінників, основні конкурентні переваги в галузі); 4) перешкоди для входження в галузь (обсяги початкових Інвестицій, доступність джерел сировини та каналів збуту, конвертованість активів, захист з боку держави, прихильність споживачів тощо); 5) технології (швидкість зміни технологій виробництва продукції в галузі, вплив технологічних змін на якість продукції та ціну, можливості здобуття переваг від впровадження нових технологій, можливості появи принципово нових технологій у галузі тощо). Аналіз зазначених факторів дає змогу уточнити низку принципово важливих галузевих аспектів діяльності: • яка тенденція (піднесення чи занепаду) притаманна цій галузі? • який ступінь конкуренції в галузі? • до якої стадії життєвого циклу належить основна продукція галузі? • як змінюються смаки та орієнтація споживачів? Не менш важливим аспектом галузевого аналізу є Ідентифікація ключових факторів успіху у сфері майбутнього бізнесу. Будь-який бізнес характеризується багатьма контрольованими (такими, що піддаються управлінню) параметрами. Проте лише деякі з них визначають можливість і здатність фірми конкурувати на своєму ринку. Саме такі показники й називають ключовими факторами успіху. Залежно від специфіки галузі ключовими факторами успіху мо¬жуть бути як кількісні показники (собівартість одиниці продукції, ціна одиниці продукції, експлуатаційні параметри продукції тощо), так і ті, що їх важко або неможливо оцінити кількісно (рівень обслуговування клієнтів, місце знаходження фірми, наявність додатко¬вих послуг, прихильність споживачів тощо). Конкуренція є чи не найбільшою небезпекою в бізнесі. Тому підприємцеві дуже важливо хоча б орієнтовно оцінити конкурентну позицію своєї майбутньої фірми. Одним з засобів практичного вирішення цієї проблеми є побудова матриці конкурентного профілю. Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій послідовності: 1. Визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері бізнесу. 2. Кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість (значущість, місце) відповідного ключового фактора щодо Інших ключових факторів. Цей ваговий коефіцієнт встановлює сам підприємець покладаючись на свій досвід, знання, особисті оцінки. Сума вагових коефіцієнтів має дорівнювати одиниці. 3. Складається список головних (4 — 5) конкурентів та визначається рейтинг (індивідуальний кількісний показник оцінки досягнень) кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху. Рейтинг диференціюється від одиниці (незначні досягнення конкурента) до чотирьох (дуже великі досягнення). 4. Множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів спіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми порівнянні з головними конкурентами. Розрахунки матриці конкурентного профілю (табл. 2) дають змогу також виділити серед конкурентів найсильніших і найслабкіших, тобто вказують на приклади успішного та помилкового підходів до організації бізнесу у відповідній сфері. Чи є ваша продукція конкурентоспроможною щодо якості, ціни, експлуатаційних характеристик, способів просування на ринок, місця (ринкової ніші) реалізації? • На якій стадії техніко-економічного старіння перебуває ваша продукція? • Чи можете ви (та як швидко) розширити асортимент або вдосконалити продукцію? 2. Виробництво. Конкурентоспроможність продукції значною мірою залежить від умілої реалізації виробничої функції. Якісні сировина й матеріали, сучасне устаткування, дотримання вимог технології тощо є запорукою ефективності виробництва та високої якості продукції. Попереднє уявлення про виробничий потенціал фірми дають об'єктивні відповіді на такі запитання:• Чи маєте ви проблеми з постачальниками сировини та матеріалів? • Чи відповідає сучасним вимогам устаткування фірми? • Чи відповідає технологія виробництва продукції сучасним вимогам? • Яким є рівень використання виробничих потужностей? 3. Персонал. Успіх у бізнесі дуже залежить від рівня знань, наявності професійних навичок у персоналу фірми та ставлення його до роботи. Отже, характеристики персоналу також визначають сильні та слабкі сторони фірми. З’ясувати це допомагають такі запитання: • Чи наявні в персоналу фірми якісь позитивні особливості щодо кваліфікації, досвіду роботи, ставлення до роботи? • Чи мають працівники чітке уявлення про зміст своєї діяль¬ності? • Як співвідноситься рівень оплати праці на фірмі із середнім у галузі? • Чи існує проблема комплектування штатів на фірмі? • Якою є плинність кадрів на фірмі? 4. Дослідження та розробки. Виживання фірми в сучасному мінливому середовищі залежить і від її інноваційного потенціалу, спроможності продукувати й реалізовувати технічні, технологічні, організаційні та інші нововведення. Змагання у цій сфері є одним з ключових факторів успіху в багатьох галузях бізнесу. Для оцінювання сильних та слабких сторін фірми у сфері досліджень і розробок часто використовують такі запитання: • Чи захищено продукцію фірми патентами, товарними знаками, іншими правами власності? • Чи фірма має намір освоювати виробництво нових видів продукції? Як часто вона це робитиме? • Чи використовуються у виробництві продукції ліцензії, «ноу-хау», промислові секрети тощо? 5. Фінанси. У кінцевому підсумку сильні та слабкі сторони фір¬ми в ринковій та виробничих сферах щодо персоналу, досліджень і розробок позначаються на фінансових показниках. Відтак фінансо¬вий аналіз дає точне уявлення про прибутковість та ефективність роботи фірми. Порівнюючи результати такого аналізу з показника¬ми діяльності аналогічних фірм, можна визначити: • Можливості скорочення накладних витрат, витрат на сировину й матеріали, оплату праці. • Рівень (високий, помірний, низький) витрат на виробництво та реалізацію продукції. • Швидкість оборотності запасів матеріальних цінностей, усієї сукупності обігових коштів. • Рівень ліквідності активів фірми тощо. Практично для аналізу та оцінки сильних і слабких сторін фірми часто використовується форма балансу (табл. 3). Актив балансу становлять унікальні, специфічні, особливі якості фірми, згруповані за функціональними видами діяльності й ресурсами. До пасивів балансу з максимальною об'єктивністю мають бути включені внутрішні фактори, що обмежують конкурентоспроможність фірми. Такий поділ допомагає визначити: 1)зони, що потребують особливої уваги (слабкі сторони); 2) зони, на які може спиратися бізнес у процесі розробки стра¬тегії (сильні сторони). Процес оцінки загального становища завершується порівняль¬ним SWOT-аналізом. SWOT — це абревіатурне скорочення чоти¬рьох англійських слів: S — strength — сила; W — weakness — слабкість; О — opportunities — можливості; Т — treats — загрози. Сутність SWOT- аналізу полягає у порівнянні сильних і слабких сторін фірми з потенційними зовнішніми сприятливими обставина¬ми та загрозами для бізнесу з метою: 1) пошуку позитивної синергії: сильні сторони/ сприятливі обставини; 2) усунення негативної синергії: слабкі сторони/ зовнішні загрози. У процесі SWOT- аналізу треба знайти відповіді на запитання: 1. Як пов'язані основні проблеми фірми з її сильними й слабкими сторонами, а також зі сприятливими зовнішніми обставинами та загрозами? 2. Як саме можна використати сильні сторони і сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем фірми? 3. Як усунути чи максимально зменшити вплив на фірму слабких сторін та зовнішніх загроз? Отже, одним з важливих методів бізнес-планування є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure) місць, а та¬кож наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В еконо¬мічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT- аналіз. Даний вид аналізу може здійс¬нюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На ос¬нові результатів аналізу ендогенного середовища розробля¬ються рекомендації щодо: 1) усунення наявних слабких місць; 2) ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін). У результаті SWOT- аналізу екзогенного середовища виявля¬ється позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього виробляються пропозиції стосовно: 1) нейтралізації можливих ризиків; 2) використання додаткових шансів. На рисунку 3 у вигляді матриці наведено типові приклади си¬льних і слабких сторін вітчизняних підприємств, а також шансів і ризиків, які можуть виникнути під дією зовнішніх обставин. SWOT- аналіз може бути деталізованішим і проводитися в розрізі окремих функціональних блоків діяльності, центрів за¬трат, видів продукції тощо.У процесі аналізу сильні та слабкі місця підприємства слід оцінити з урахуванням основних тенденцій змін у зовнішньому щодо підприємства середовищі. Так, ліквідність підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною підприємства, од¬нак через деякий період внаслідок дії зовнішніх факторів вона може стати недостатньою і перетворитися на слабке місце. Оскільки сильні та слабкі місця, як правило, є відносними ве¬личинами, в процесі аналізу їх слід порівнювати з аналогіями на підприємствах-конкурентах. Під час аналізу сильних і слабких місць визначаються критичні сфери, які під дією специфічних зо¬внішніх і конкурентних факторів впливають на економічні ре¬зультати підприємства. Потім визначаються ключові параметри чинників, що впливають на ефективність господарської діяльнос¬ті. На практиці досить часто в ході SWOT-аналізу використову¬ються такі методи контролінгу, як анкетування та АВС-аналіз. Результати аналізу унаочнюються у вигляді діаграм, матриць, схем, графіків. 3. Місія суб’єкту господарювання Місія фірми — це її головне призначення, особлива роль, чітко окреслена причина її існування, які в сукупності формують основні напрямки та орієнтири діяльності фірми. Місія ніби окреслює межі бізнесу фірми, допомагає уявити її можливості та визначити те, на що не треба марно витрачати зусиль. Місія фірми на практиці формулюється в процесі пошуку відпо¬віді на запитання: «Яким бізнесом займатиметься фірма?» Знайти відповідь на нього не так просто, як видається на перший погляд. Вона не вичерпується назвою компанії, визначенням її статусу або форми організації. її визначає прагнення задовольнити споживача. Отже, місію фірми треба шукати за межами фірми — у її спожива¬чах, у її діяльності на ринку (або сегменті ринку). Визначення місії має: • по-перше, бути лаконічним, щоб чітко окреслити напрямки діяльності фірми та зосередити увагу на головному в даному бізнесі; • по-друге, указувати на призначення фірми з погляду задоволення потреб споживачів (конкретні товари, послуги в конкретному сегменті ринку); • по-третє, включати певні елементи, що відбивають бачення підприємцем свого бізнесу в майбутньому. Такими елементами можуть бути: частка ринку; рівень прибутковості; ступінь ефективності; Інші показники, що формують образ бізнесу, якого прагне підприємець; • по-четверте, розкривати переваги фірми, котрі вирізняють ЇЇ з поміж конкурентів та вказують нові (ліпші, оригінальніші) способи задоволення потреб споживачів. Правильно сформульована місія фірми дає змогу знайти відповіді на такі запитання: 1. Які основні (головні) цілі діяльності фірми? 2. Кого фірма обслуговує? 3. Які товари фірма пропонує своїм клієнтам? 4. На яких ринках (сегментах ринку) діє фірма? 5. У чому полягає специфіка фірми щодо задоволення потреб клієнтів? 6. Які конкурентні переваги мас фірма? 7. Які показники діяльності фірма вважає для себе оптимальними? При створенні (заснуванні) підприємства або іншої підприєм¬ницької структури мають бути визначені конкретні цілі їхньої діяльності, тобто кінцевий стан господарювання, якого фірма сподівається досягти на певний момент у майбутньому. Особиста мета підприємця може зводитись до бажання: 1) отримувати якомога більше грошей; 2) працювати творчо; 3) почувати себе комфортно; 4) привести у рівновагу складові елементи життя — власні кар'є¬ру і сім'ю, друзів тощо; 5) домогтися того, щоб колеги визнали його професіоналом, знав¬цем у вибраній сфері підприємницької діяльності. Цілі 1—3 мають загальний характер і властиві будь-якому підприємцю, цілі 4—5 відображають особисті нахили бізнесмена. Формування цілей підприємництва — процес набагато складніший. Він має бути конкретним і передбачати: • виробництво наперед визначеної кількості певної групи товарів; • задоволення виявлених у певному регіоні потреб у конкретній сукупності товарів (продуктів, послуг); • обслуговування певної категорії клієнтів тощо. Звичайно підготовлені і досвідчені підприємці ставлять перед собою і своїми фірмами не лише короткотермінові (поточні), а й перспективні цілі, тобто планують як тактик/, так і стратегію свого становлення, функціонування і розвитку. Зокрема, тактика підприємця може полягати у тому, щоб на початковому етапі своєї діяльності накопичити певну суму власного капіталу, яка потім (на другому етапі) буде використана для організації, зокрема, вироб¬ництва нових меблів тощо. У період започаткування або розвитку власного бізнесу кожний підприємець може вибрати перспективну спеціалізацію свого вироб¬ництва (сфери діяльності). На початку підприємницької діяльності такий вибір зробити не просто. Тому здійснення тактичних завдань і цілей виконує важливу функцію виходу на перспективні цілі. Вибрані цілі мають бути конкретними і реальними, формуватись і визначатись у певних показниках, максимально точно вимірюватись. До них можна віднести такі:• прибутковість (обсяг прибутку, дохід від інвестованого капіталу, відношення прибутку до обсягу продажу тощо); • продуктивність або ефективність (виробіток на одного праців¬ника, витрати на виробництво одиниці продукції тощо); • продукція (зміна номенклатури й асортименту, впровадження нових її видів); • виробничі потужності (поточна величина, можлива динаміка у майбутньому); • персонал (підвищення рівня кваліфікації, зниження плинності, поліпшення умов праці); • ринок (обсяг продажу, частка участі на ринку тощо). Результативність цілей діяльності підприємства залежить від того: • наскільки обгрунтовано вони сформульовані; • як широко і повно про них інформований персонал фірми; • як організовано стимулювання їх практичного здійснення. Сформульовані цілі мають відповідати певним вимогам, а саме бути: • конкретними і кількісно вимірюваними; • зорієнтованими у часі, тобто мати конкретний горизонт про-гнозування; • реалістичними, практично досяжними і збалансованими з мож-ливостями фірми; • взаємно узгодженими і підтримуючими; • сформульованими письмово. Такі цілі варто вважати своєрідними нормативами, за якими підприємець може фіксувати рівень ефективності своєї практичної діяльності. 4.Оцінка стратегічних альтернатив формування стратегії Попередньо наміченої мети можна досягти різними способами. Відтак вини¬кають два запитання: 1. Які існують способи досягнення фірмою своєї мети? 2. Який зі способів досягнення мети є найліпшим? У пошуках відповідей на ці запитання підприємець розробляє кілька варіантів стратегій та вибирає з-поміж них найбільш придат¬ний для свого бізнесу. Існує безліч стратегій бізнесу, проте більшість їх можна віднести до однієї з таких типових стратегій (за класифікацією М. Портера): 1.стратегія контролювання витрат; 2.стратегія диференціації; 3.стратегія фокусування. Стратегія контролювання витрат ґрунтується на зменшенні власних витрат на виробництво та реалізацію продукції в порівнянні з витратами конкурентів. За низьких витрат на виготовлення оди¬ниці продукції фірма може забезпечити необхідний для свого вижи¬вання рівень прибутків, навіть тоді, коли ціни на її продукцію нижчі за ціни продуктів-конкурентів. Ті самі низькі ціни перешкоджають і появі нових конкурентів. Існує багато практичних способів побудови стратегії контролювання витрат, найпоширенішими серед яких є: • збільшення обсягів виробництва продукції (послуг); • зменшення накладних витрат; • застосування нового устаткування; • використання нових технологій тощо. У кожному конкретному випадку фірма вибирає такий шлях, який забезпечує реалізацію ЇЇ переваг. Проте слід зауважити, що стратегія контролювання витрат ефективно спрацьовує лише за таких умов: 1) коли споживачі чутливі до зміни цін на продукцію фірми; 2) коли фірми-конкуренти продають такі самі товари; 3) коли фірма може реально регулювати обсяги продажу й масштаби виробництва продукції. Вибір стратегії контролювання витрат не позбавлений небезпек. Найчастіше фірми помиляються, переоцінюючи власні можливості управління витратами. Стратегія диференціації спрямована на те, щоб поставляти на ринок товари, котрі за своїми властивостями є привабливішими для споживачів, ніж продукція конкурентів. Різні фактори зумовлюють вибір стратегії диференціації, але ключовим чинником вибору є наявність товару з унікальними властивостями й завдяки цьому привабливого для покупця. Такими унікальними властивостями товарів, наприклад, можуть бути: • висока якість продукції; • розгалужена мережа філій для після продажного обслуговування; • високий рівень обслуговування клієнтів; • принципова новизна продукції; • імідж фірми тощо. Диференціація — це надійна стратегія, яка широко застосо¬вується на практиці. Але варто усвідомлювати також і ймовірні ри¬зики вибору стратегії диференціації: 1) можливість недооцінки споживачем унікальної властивості продукції; 2) завеликі витрати на надання продукту тієї чи іншої унікальної властивості, а відтак збільшення його продажної ціни до рівня неконкурентоспроможності. В основу стратегії фокусуванняпокладено реальний факт сег¬ментації ринку, коли кожний сегмент пред'являє специфічні вимоги до продукції (послуг). Якщо фірма забезпечить виробництво продук¬ції (послуг), котрі відповідають цим вимогам, та зробить це ліпше за конкурентів, то вона збільшить частку своєї участі в ринку. Розробка стратегії фокусування охоплює: 1) вибір одного чи кількох сегментів ринку (ринкових ніш) для фірми з цілеспрямованою орієнтацією: • або на певну групу споживачів; • або на обмежений асортимент товарів; • або на специфічний географічний ринок; 2) ідентифікацію специфічних потреб, бажань та інтересів споживачів у визначеному сегменті ринку; 3) пошук ліпших, ніж у конкурентів, способів задоволення специфічних запитів споживачів. Зробити це можна: • способом контролювання витрат; • способом диференціації.Стратегія фокусування досить широко використовується у сфері малого бізнесу, котрий, як правило, не має достатніх ресурсів, щоб охопити ринок у цілому. Жодна із зазначених стратегій бізнесу не має абсолютних пере¬ваг перед іншими. Усі вони широко використовуються на практиці. Але в кожному випадку підприємець має дотримуватись основного принципу вибору стратегії — зосереджуватися на тому, що в нього виходить найліпше, а не намагатися діяти на всіх напрямках. У цілому ефективна стратегія має: 1) орієнтуватися на конкретних споживачів, їхні потреби й запити; 2) відображати всі сильні сторони фірми, які в сукупності створюють її конкурентні переваги; 3) включати конкретні завдання, котрі дають змогу фірмі реально реалізувати свої конкурентні переваги; 4) включати методи, спрямовані на подолання слабкості фірми та загроз із зовнішнього середовища. Стратегічне планування — трудомістка, але критично важлива стадія розробки бізнес-плану. Процес стратегічного планування привчає підприємця до порядку у веденні справ, допомагає усвідомити природу власного бізнесу, визначити конкретне коло спожи¬вачів, зрозуміти конкурентів, а відтак збільшує шанси на успіх. ЛІТЕРАТУРА 1.Агафонова Л.Г., Рога О.В. Підготовка бізнес-плану: Практикум. – К.: Знання, 1999. 2.Бизнес-план: методические материалы / Под ред. Р.Г. Маниловского. – М.: Финансы, 1994. 3.Бизнес-план: Зарубежный и отечественный опыт. Новая практика разработки и документация: В 2-х ч. /Под общ. Ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 1995. 4.Бизнес-план, или повысить доходность Вашего предприятия. Американская школа управления. – М.: Анкил, 1995. 5.Бурков В.П., Галь В.В. и др. Бизнес-план инвестиционного проекта. Методика составления: Метод. Пособие. – М.: ЦИПКК. А.П., 1997. 6.Горохов М.Ю., Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ. – М.: Филинъ, 1998. 7.Грабовый П.Г., Петрова С.Н. и др. Риски в современном бизнесе. – М.: Аланс, 1994. 8.Закон України „Про інвестиційну діяльність” №1560-ХІІ від 18.09.2001 // Відомості Верховної Ради, 1991, №47, зі змінами та доповненнями. 9.Закон України „Про підприємництво” №698-ХІІ від 07.02.1991 // Відомості Верховної Ради, 1991, №14, зі змінами та доповненнями. 10.Закон України „Про підприємства” №887-ХІІ від 27.03.1991 // Відомості Верховної Ради, 1991, №24, зі змінами та доповненнями. 11.Липсиц И.В. Бизнес-план – основа успеха. – М.: Машиностроение, 1992. 12.Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование. – Новосибирск: ЭКО, 1994. 13.Мірошниченко А.В. Діловий успіх: бізнес-планування та маркетинг. – К.: А.Л.Д., 1997. 14.Пелих А.С. Бизнес-план. – М.: Ось-89, 1996. 15.Покропивний С.Ф., Соболь С.М., Швиданенко Г.О. Бізнес-план: технологія розробки та обґрунтування: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. – К.: КНЕУ, 1999. 16.Покропивний С.Ф., Соболь С.М., Швиданенко Г.О., Шапринська Л.М. Бізнес-план: технологія розробки та обґрунтування: Навч. Посібник. – К.: КНЕУ, 1999. 17.Скворцов как разработать бізнес-план предприятия? ПРактическое руководство для бизнесменов. – К.: МКП «Прометей», 1994. 18.Шудра В.Ф., Беличко А.Н. Как подготовить успешный бизнес-план. 2-е изд., испр. и доп. – К.: Капрал, 1997. Avtor: GeorG
Avtor: GeorG
