Ефективність управління інновац. д-стю під-ва великою мірою залежить від здатності системи менеджменту у встановлені терміни і в межах виділеного бюджету організувати процес реалізації інновац. завдань і проектів. В умовах надзвичайно мінливого зовнішнього середовища адаптивність організації як системи забезпечує не лише її розвиток, а й функціонування. Здатність орг-ції до адаптації великою мірою залежить від її організаційної структури управління (ОСУ).
Організаційна структура управління — система оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між окремими структурними одиницями, що входять до її складу, і людьми, які в них працюють.
Управління інновац. д-стю організацій здійснюється в межах загального управління і є його невід'ємною частиною; кожна фірма, незалежно від її розмірів, планує інноваційні зміни і здійснює їх. Однак не завжди для цього створюють відокремлені інновац. підрозділи. Як правило, реалізацію інновацій здійснюють за участю менеджерів і спеціалістів існуючих структурних ланок, які залежно від свого місця в управлінській ієрархії виконують певні функціональні обов'язки, в тому числі і щодо реалізації інновац. програм. Це означає, що структура управління організацією повинна забезпечувати здатність системи менеджменту ефективно виконувати усі функції, в тому числі управління інноваціями.
Якщо під-во прагне повною мірою займатися інновац. д-стю, йому слід підпорядкувати цій меті всю свою організаційну структуру. Іншими словами, воно не справиться з вирішенням цього завдання, якщо інновац. д-стю займатиметься лише спеціалізований відділ. Таке під-во повинно мати цілісну, орієнтовану на інновації організаційну структуру.
У теорії менеджменту розрізняють два типи організаційних структур: механістичні та органічні.
Механістичні організаційні структури. Характеризуються жорсткою ієрархією влади, формалізацією правил і процедур, централізованим прийняттям рішень, об'єктивними критеріями відбору кадрів, об'єктивною системою винагороди. Вони функціонують як чітко злагоджений механізм і надзвичайно інертні щодо будь-яких змін. До цього типу відносять:
—    лінійну:  складається із  взаємо підпорядкованих структурних ланок, зв'язки яких з вищими рівнями управління здійснюються через безпосереднього керівника, за ієрархією; це робить структуру мало гнучкою, інертною;
—    функціональну: передбачає чітку ієрархію структурних ланок, що забезпечують виконання кожної конкретної функції управління на всіх рівнях; це розбиває управлінський процес на окремі слабо пов'язані функції, гальмуючи, зокрема, інноваційні процеси;
—    лінійно-функціональну: при лінійному менеджері діють групи фахівців, об'єднаних у відділи за функціональною ознакою, завданням яких є напрацювання рекомендацій у відповідних функціональних сферах; це підвищує обґрунтованість управлінських рішень і оперативність їх реалізації, що важливо для інновац. процесів;
—    дивізійні: під-во поділяється на однорідні дільниці, здебільшого за продуктовою чи територіальною ознаками; це дає змогу сконцентрувати зусилля на розвитку продукту, вносячи в нього, зокрема, поліпшувальні інновації.
Органічні організаційні структури. Мають розмиті межі управління, невелику кількість рівнів управління,
характеризуються слабким чи помірним використанням формальних правил і процедур, децентралізацією прийняття рішень, амбіційною відповідальністю, нефор-мальними міжособис-тісними стосунками. До них належать структури, що вирізняються великою гнучкістю у взаємодії із зовнішнім середовищем:
—    матричні: є поєднан-ням структурування орг-ції за ф-ціями (вертикальне) та проектами (горизонтальне), що забезпе-чує координацію дій з реалізації кількох інновац. проектів;
—    проектні: є формами реалізації інновац. проектів у межах механістичних організаційних структур;
—    мережеві: побудовані за принципом організаційно-економ. відокремленості окремих стадій технолог. процесу, що підвищує можливості їх оптимального здійснення завдяки залученню учасників, які виконують кожну стадію процесу найкращим способом.
Сучасна система управління інновац. д-стю на великих і середніх під-вах передбачає створення:
1)    спеціальних підрозділів, рад, комітетів тощо. їх завданням є визначення ключових напрямів інноваційної д-сті і внесення відповідних пропозицій у раду директорів. До їх складу можуть входити керівники вироб. підрозділів, представники функціональних служб;
2)    центральних служб розвитку нових продуктів. Їхня функція полягає у координації інноваційної д-сті всіх підрозділів з метою комплексного підходу до створення нових продуктів;
3)    цільових проектних груп чи центрів із розроблення нової продукції, реалізації проектів. Керівником такої групи призначають автора ідеї, який сам підбирає для її реалізації команду, як правило, із 10—15 осіб, у професіоналізмі яких він впевнений. У разі успіху така група може стати дочірньою фірмою;
4)    конструкторських груп, лабораторій, наукових центрів, що перебувають у складі вироб. підрозділів;
5)    венчурних підрозділів і спеціал. фондів стимулювання інновац. д-сті;
6)    консультаційної групи в сфері нововведень: це дослідники, провідні спеціалісти; консультують керівництво фірми і представників підрозділів;
7)    спеціальних лабораторій з проблем освоєння нових технологій.
Організац. форми реалізації інновацій у межах імітаційної стратегії. Передбачають створення організац. умов для впровадження нових виробів і технологій, які не є результатами власних розроб-лень і можуть залучатися шляхом придбання ін нова-цій, ліцензій, під-в-інно-ваторів, імітації інновації.
Придбання інновацій. Йдеться про нові види техніки чи технології на ринку інновацій. Інновація при цьому розглядається як ринковий товар, який можна купити.
Придбання ліцензій. Придбання ліцензій дає змогу відмовитись від проведення власних досліджень і розроблень, а сконцентрувати увагу на пристосуванні одержаної за ліцензією технології (наприклад, технології обслуговування клієнтів у ресторанах швидкого харчування) до умов д-сті під-ва або для виготовлення певної продукції та її збуту.
Придбання під-ва-інноватора. Є най радикальні-шим способом придбання інновацій, що використо-вується великими під-вами з потужним капіталом, які таким придбанням намагаються відгородити своє поточне налагоджене в-во від новацій. Інновація залишається ізольованою в особливих правових і економ. межах і тим самим не перешкоджає функціо-нуванню поточного в-ва. Якщо інновація не приводить до успіху, куплене під-во може бути знову проданим.
Імітація інновацій. Є прийнятним варіантом дій у тих випадках, коли не порушуються юридичні права захисту інновацій. Стратегія імітатора полягає у пошуку придатних для імітації виробів або технолог. процесів, знаходженні легальних шляхів обходу патентів та якомога швидшого освоєння новинки.
Організаційні форми реалізації інновацій у межах захисної та традиційної стратегії. Передбачають створення організац. і мотивуючих умов для постійного вдосконалення існуючого вироб. процесу, надання матеріально-технічних і фінан. ресурсів для розроблення інновацій окремими працівниками поза планами під-ва (внутрішнє під-ництво або ж бутлегерство) чи розроблення інновацій спільно з іншими під-вами з метою їх використання усіма учасниками.
Гуртки якості. Є поширеною організаційною формою залучення рядових робітників до здійснення інноваційної д-сті через раціоналізаторство. Вона ґрунтується на усвідомленні усіма працівниками фірми важливості високоякісної роботи для забезпечення міцних конкурентних позицій фірми. Це передбачає не лише дотримання ними усіх вимог встановлених стандартів на кожній операції, а й внесення пропозицій щодо їх поліпшення. Постійне вдосконалення дає змогу фірмі досягати високої якості в усіх сферах д-сті, поліпшувати роботу всіх своїх ланок.
Ризикові підрозділи компаній. Це невеликі автономно керовані спеціалізовані підрозділи, які створюються великими корпораціями з метою освоєння новітніх технологій. Фінансування їх д-сті здійснюється за підрозділами ризикового фінансування, що входять до складу корпорації
Внутрішнє під-ництво. Є різновидом ризикових підрозділів. Сутність цієї організац. форми управління інновац. д-стю полягає в наданні працівнику, який має перспективну ідею щодо нового товару, можливості використання ресурсів під-ва для її реалізації. Така форма під-ництва доповнюється мотиваційним механізмом, який передбачає спільну відповідальність фірми і автора інновації за результати її реалізації через розподіл між ними можливого ризику і можливих прибутків.
Бутлегерство. Це підпільне, контрабандне ви-нахідництво, потаємна ро-бота над позаплановими про-ектами. Використовується як зручна форма здійснення інновац. д-сті в умовах обмежених фінан. коштів фірми. Автор перспективної, на його думку, ідеї, яка, проте, не увійшла в плани та інновац. програми під-ва через незавершеність, працює над нею у позаурочний час, використовуючи при цьому обладнання та матеріали фірми. Керівництво, вдаючи, що не помічає цього, тим самим створює умови, за яких інтелект. потенціал працює як на задоволення особистих амбіційних планів, так і на фірму.
Дослідження на замовлення (за договором). Передбачає замовлення іншому під-ву (як правило, невеликій наукомісткій фірмі) або окремому спеціалістові зі сторони виконання від імені і за рахунок замовника (яким є велика фірма) досліджень або конструкторських розробок.
Колективні дослідження. Є зручною організац. формою для під-в, що не мають матеріальних, фінан. та інтелектуальних ресурсів, необхідних для самостійного здійснення інновацій, однак можуть залучатись до інновац. процесу, кооперуючись з ін. під-вами, наприклад включаючись у роботу кластерів за функціональною чи галузевою ознакою.
Організаційні форми реалізації інновацій у межах наступальної стратегії. Наступальна інновац. стратегія передбачає наявність в організац. структурі під-ва власних відокремлених підрозділів, які займаються дослідженнями та розробками.
Дивізійна організаційна структура. Формується в тих орг-ціях, які різко збільшують масштаби своєї д-сті і прагнуть диверсифікувати в-во у відповідь на вимоги динамічного зовн. оточення. У цьому разі виокремлюють і наділяють широкими правами щодо своєї д-сті структурні підрозділи. Водночас адміністрація залишає за собою право жорсткого контролю за здійсненням загальнокорпоративної стратегії, проведенням наукових досліджень, інвестицій тощо.
Проектно-цільова структура. Може бути специфічною формою існування орг-ції, що послідовно втілює у життя проекти, або тимчасовою організац. формою реалізації інновац. проекту в межах лінійної, лінійно-функціон. організац. структури. У другому випадку керівник під-ва визначає цілі проекту і призначає проектного менеджера, який формулює концепцію управління проектом, формує проектну команду з числа функціональних ланок існуючої організаційної структури, планує роботи, чітко визначаючи пріоритети і ресурси, організовує їх виконання, розподіляючи завдання між учасниками команди та координуючи їхні дії. По завершенні проекту структура розпадається, а працівники повертаються на свою постійну роботу.
Матрична організац. структура. Є доцільною за умов випуску під-вом продукції із коротким життєвим циклом (нап-лад, в індустрії одягу, взуття, які мають відповідати модним тенденціям і оновлюватися не лише щороку, а й посезонно). Відображає закріплення в організац. будові фірми двох напрямів керівництва — вертикального і гориз-ного.
Мережева організаційна структура. Є ефективною організаційною формою управління інновац. д-стю підприємств, що розвивають бізнес за принципом організаційно-економічної відокремленості певних стадій технолог. процесу, які можуть бути здійснені як на самому під-ві, так і поза його межами.