Профілактика конфліктів1. Роль керівника в профілактиці конфліктів. Складові профілактики міжособистісних конфліктів в організації: мистецтво керівника, ставлення до конфліктів, конкретні заходи з покращення соціально-психологічного клімату в колективі. Якщо керівник вчасно розв’язує ділові суперечності в організації, то до конфліктів, як правило, не доходить. Ставлення до конфліктів різної природи неоднакове. Деструктивних повинно бути якомого менше, бо в них проявляється негативний вплив особистості на діяльність. Там, де без конфлікту неможливо вирішити питання, не слід його приховувати. Існує думка, що із конфлікту не може вийти нічого путнього, тому що в конфлікті хтось перемагає, а хтось програє. Привід для конфлікту – це лише сигнал про те, що існують приховані потреби та інтереси, які ми не висловлюємо. І несумісність наших поглядів стосується лише приводу для конфлікту. Така несумісність підкріплюється відповідними емоціями. Насправді більшість конфліктів має декілька причин. І цей факт робить можливими взаємовигідні розв’язки. Для кожного з учасників конфлікту найважливішими можуть бути зовсім різні обставини. Ключ до взаємовигідного розв’язку в тому, щоб задовольнити найважливіші для людини бажання, а натомість домогтися поступок в інших, не таких важливих для неї питаннях. Усі ми вже чимало читали про правила поведінки в конфліктній ситуації – не перебивати, не підвищувати голосу, слухати партнера. Але чомусь, коли нас поглинають емоції, ми – такі гарні, добрі, інтелігентні люди, починаємо кричати, перебивати одне одного, згадувати старі помилки і робити все навпаки. Що ми намагаємося один одному довести? Ми хочемо вирішити питання: «хто правий, хто винний?». А що коли підійти до конфлікту, наперед відмовитись від цього запитання, просто не шукати винних і переможених. Ось деякі ідеї, що дадуть змогу конфліктувати без переможців і переможених і не провокувати агресивної поведінки партнерів. 1. Пам’ятайте про те, що кожна людина має право бути іншою, не гіршою і не кращою – просто іншою. Зі своїми поглядами, переконаннями, слабостями і звичками. 2. Кажіть прямо те, чого в даний момент ви хочете, не удавайтеся до непрямих висловлювань. 3. Не читайте чужих думок (запитуйте «Про що ти думаєш?», замість того, щоб стверджувати «Я знаю, коли ти так дивишся, то думаєш, що я нікчема»). 4. Говоріть про себе і про те, що відбувається зараз і тут, не додавайте слів «завжди», ніколи». 5. Вашими завданнями є не шукати відповіді на запитання «Хто винен?». Коли конфлікт уже розпочався і партнер відверто виявляє агресію: 1. Старайтеся глибоко дихати. Це дає час для обдумування того, що ви хочете сказати, і дає змогу знизити тон голосу. 2. Будьте уважними до партнера, намагайтеся за потоком агресивних слів почути, чого він хоче насправді. 3. Якщо партнер говорить дуже голосно, говоріть нижчим голосом (коли ваш тон буде вищим – можлива сварка), а почнете знижувати ваш тон, ймовірно, що партнер піде слідом за вами. Будьте обережними з голосом. Зазвичай, у конфлікті ми намагаємося перекричати партнера і привертаємо тим самим його увагу до себе. Як не дивно, часто незвичайно тихий голос значно більше привертає увагу і знижує інтенсивність конфлікту. 4. Пам’ятайте, що коли близька вам людина дозволяє собі виявляти негативні почуття – це зовсім не означає, що вона перестала любити та поважати вас. Конкретні заходи з профілактики конфліктів: ? Робота, спрямована на покращення умов праці, організації виробництва, побутових умов; ? Інформування підлеглих про важливі питання професійної діяльності та її перспективи; ? Дотримання трудового законодавства, його нормативних документів; ? Робота з підлеглими щодо правової освіти; ? Дотримання трудової етики. Керівнику потрібно пам’ятати, що: 1. управління людьми починається з себе; 2. не поважаючи підлеглих, не отримаєш поваги до себе, а це вже передконфліктна ситуація; 3. ніщо не цінується так дорого і не коштує так дешево, як ввічливість; 4. слід вивчати підлеглих, виявляти інтерес до їх особистості з метою індивідуального підходу у пошуках взаєморозуміння; 5. приховування інформації веде до напруги у відносинах. Підлеглі певним чином оцінюють свого керівника, і це необхідно враховувати. Чоловіки цінують ц керівникові насамперед, такі якості, як: знання справи; вміння організовувати роботу; бачення перспективи; забезпечення високої заробітної платні. Жінки бажають більш демократичного стилю, ввічливого ставлення, поваги. Часто конфлікти виникають у ситуаціях ділової критики. Потрібно пам’ятати, що ця ситуація – провокуюча і слід особливо продумано будувати її. Якою ж повинна бути критика? 1. Критика на зборах – виключення, сприймаються адресатом як приниження. Критика найкраще діє у формі індивідуальної бесіди. 2. Не принижувати гідність підлеглого. («Ти ось не знаєш, а я знаю. Слухай і роби»). 3. Критику слід поєднувати з позитивною оцінкою, висловлювати зауваження на фоні схвалення. Зловживання критикою призводить до протилежної очікуваної реакції: до опору, протесту, байдужості. 4. Встановити довірливі відносини, емоційний контакт з тим, кого критикуєш. 5. Критикувати можна те, що керівник спостерігав особисто, а не те, що знає зі слів сторонніх. 6. Не порівнювати з колегами, бо це призводить до розбрату в колективі. 7. Якщо критика висловлюється на зборах, продумати, як до неї поставиться колектив, а не тільки критикована особа. 8. Зміст критики обумовлюється інтересами справи, а не особистими враженнями, тому повинен бути аргументованим. 9. Дієва критика повинна бути індивідуально спрямованою. М.Мелія з російсько-американського центру «Екопси» нагадує певні закономірності конфліктування: 1. У конфлікті не буває переможців – програють завжди обидві сторони. Отже, не порівнюйте ступінь провини. Візьміть на себе перший крок – це показник сили вашого характеру і вашої самоповаги. 2. Розпочніть бесіду з опису конкретної ситуації, яка вас не влаштовує. Намагайтеся бути при цьому максимально об’єктивними. Чим детальніше ви будете про це говорити, тим краще. Якщо це можливо, наводьте конкретні приклади. 3. Висловіть те, що ви відчуваєте у зв’язку з цією ситуацією. Багато конфліктів між людьми ускладнюються наявністю невисловлених думок і почуттів. Іноді тільки висловлення їх, обмін цими потаємними почуттями дозволяють залагодити ситуацію. Користуйтеся при цьому простими словами: «Я образився», «Я злякався», «Мене взяло зло». 4. Намагайтеся вислухати протилежну сторону – це, мабуть, найважче. Слід пам’ятати, що ваші думки різні, і саме це спричинило конфлікт. Тому сприймайте ці висловлювання не як істину, а лише як вияв досвіду вашого опонента. Уважно слухайте – не перебивайте, не заперечуйте, не сперечайтеся. Покажіть співбесідникові, що справді його серйозно слухаєте і прагнете досягти згоди. Можна підкреслити це і зовні – рухом голови, проханням навести конкретний приклад. Це вам допоможе вислухати, а вашому співбесідникові – настроїтися на відверту розмову. Якщо конфлікт дуже серйозний, то зверніться до «нейтральної» людини, яка і допомогла вам вислухати один одного. 5. Дуже корисно розібратися у потаємних думках. Потаємні думки – це здогадки, побоювання, припущення щодо почуттів і думок іншого. Щоб пересвідчитися, чи вони справжні, краще за все запитати у нього самого. Коли ж вас запитають про те саме, то намагайтеся бути достатньо відвертими, оскільки здогадки, як правило, мають під собою реальний грунт. Утримайтеся від коментарів, завершуючи будь-яку розмову. Акцентуйте увагу на пунктах, щодо яких ваші думки, почуття, дії збігаються, а не на питаннях, що вас розділяють – тим самим ви обмежите зону суперечностей. 6. Знайдіть можливість висловити конкретні пропозиції щодо зміни ситуації, поведінки, стосунків («Я вас прошу...», «Я хотів би...», «Сподіваюсь, вам не важко...»). На завершення розмови скажіть, що зміниться, якщо такі зміни стануться. Недоцільно погрожувати і вдаватися до ультиматумів, адже позитивні перспективи є більше привабливішими. Зазначте, що виграє людина, якщо змінити свою поведінку чи ставлення відповідно до вашого прохання. Такий спосіб розв’язання конфлікту вимагає від вас певної рішучості. Але якщо ви будете відвертим і чесним у цій розмові, то ваші стосунки не погіршаться, а вас стануть більше поважати. 2. Майстерність проведення бесіди у міжособистісному спілкуванні. Спілкування – це «спільний танок», який складається із рухів кожного із партнерів. Коли ви звинувачуєте, ви намагаєтеся всю провину перекласти на партнера, а ви – лише невинна жертва. Допускайте, що ваша поведінка теж може ускладнювати ситуацію. Покажіть, що ви також готові піти на зустріч. Спілкування є основою всіх міжособистісних стосунків. Завдяки йому ми вчимося розуміти інших як особистостей і допомагаємо їм зрозуміти себе. Усередині кожної організації і багатьох груп існує ієрархія рангів. Субординація рангів має місце тоді, коли зобов'язуючі ролі покладаються на відповідальних осіб таким чином, що різні члени колективу виконують різні ролі. Для того, щоб мобілізуватися на досягнення власних цілей, підтримувати себе в добрій робочій формі, пристосовуватися до змін у довкіллі, група має структурувати своє спілкування. Призначаються зустрічі, від членів групи вимагаються звіти, проводяться наради, підсумки роботи групи підбиваються і розсилаються всім членам. Створене таким чином коло чи мережа спілкування визначає обсяг і тип інформації, яку член групи отримуватиме від інших. Устрій групи визначає, спілкування вибіркове, що існує коло, мережа спілкування з певними передумовами, тому спілкуватися слід лише тоді, коли це доречно, і члени групи мають запроваджувати певні процедури, щоб спілкуватися один із одним. Формальна система чи мережа спілкування, стимули і процедури встановлюються для того, щоб координувати зусилля членів групи в досягненні цілей. На додаток до формальної мережі спілкування в багатьох групах існує неформальна мережа спілкування, яка включає зразки дружби, неофіційних соціальних контактів між членами групи. Виділяють три типи процедур формального спілкування: одностороння, одностороння із зворотнім зв'язком та двостороння. В ієрархії влади процедура одностороннього спілкування характеризується тим, що старший групи дає вказівки чи робить оголошення для решти членів групи і коментувати його не слід. Слухачі, отже, є цілком пасивними, і ефективність спілкування визначається тим, як повідомлення формулюються й подаються передавачем інформації. Як правило, в ієрархії влади є хтось вищий за рангом, хто дає розпорядження старшому групи, а той, у свою чергу, передає його в групу. В порівнянні з іншими двома процедурами одностороннє спілкування займає небагато часу, але воно не ефективне. І хоча це спілкування завдає менше клопоту інформуючому, слухачів воно влаштовує ще менше. Одностороннє спілкування зі зворотнім зв'язком часто називають директивним або примусовим спілкуванням. При такій тактиці спілкування в межах ієрархії влади керівник інформує присутніх про своє розпорядження чи повідомлення, а члени групи дають йому зворотній зв'язок стосовно того, наскільки добре вони зрозуміли його. Обмін словами завершується тоді, коли члени групи демонструють старшому, що вони правильно зрозуміли його розпорядження. Ця процедура має назву примусової, тому що відсутні умови для взаємного впливу чи обміну думками: спілкування розпочинається з припущення, що позиція керівника безперечно правильна і єдиний вид інформації, який він потребує від членів групи, - чи вони правильно зрозуміли і сприйняли його повідомлення і розпорядження. Керівник впливає на групу, а членам групи не залишається нічого іншого, як тільки розуміти його. Ця друга процедура є оперативнішою, ніж двостороннє спілкування, і завдає менше клопоту старшому групи, але для членів групи вона пов'язана з більшим напруженням і є менш осмисленою. Коли в групах користуються тактиками спілкування односторонніми та односторонніми із зворотнім зв'язком, то це спілкування може бути настільки збідненим, що серед членів групи виникає необхідність у неформальному спілкуванні для того, щоб більш-менш результативно виконувати завдання групи. Це погіршує ефективність таких тактик. Повідомлення з перших уст можуть перекручуватись, як тільки вони проходитимуть через неформальну мережу спілкування, а це може зашкодити координації поведінки членів групи. Такі перекручення та непорозуміння найчастіше трапляються тоді, коли найбільш впливові у неформальній системі групи не погоджуються з рішеннями та поглядами керівника або коли серед членів групи існує недовіра й суперництво. Доки члени групи не матимуть можливості вільно спілкуватися зі старшим групи, доти неформальна мережа спілкування групи буде впливовішою, міцнішою і важливішою, ніж формальне коло спілкування. Двостороннє спілкування - це взаємний процес, коли кожен починає передавати повідомлення й намагається зрозуміти повідомлення інших членів групи. У двосторонній тактиці спілкування як керівник, так і члени групи вільно обмінюються ідеями та інформацією в продуктивній дискусії. Тут необхідні вміння відправляти та отримувати інформацію. Всі члени за власним бажанням можуть брати участь і мають право голосу в обговоренні. Двостороннє спілкування сприяє відвертій та неупередженій взаємодії між членами групи, розподілу функцій з урахуванням лідерства та співучасті в груповій діяльності, прийняттю рішень через консенсус та використання інших складових групової ефективності. Хоча двостороннє спілкування вимагає більше часу, ніж одностороннє, і завдає старшому групи багато клопоту, для членів групи воно є менш напруженим і взагалі більш ефективним. Будь - яка цілеспрямована, зайнята розв'язанням серйозних проблем група, яка сподівається бути ефективною, мусить застосовувати стратегію двостороннього спілкування. Навіть коли двостороннє спілкування всіляко підтримується, ієрархія рангів усе ж таки впливатиме на спілкування між членами групи. Як правило, впливові члени групи беруть слово й виступають частіше за інших, більшість звернень адресується їм. Маловпливові й малоавторитетні члени часто не спілкуються один з одним на нарадах, вони бояться оцінок з боку тих, хто при владі. Особи, які не мають влади, рідко ризикуватимуть, говоритимуть нелогічно і у своїх зауваженнях уникатимуть відвертості. Отже, певні чинники спонукають групу до практики ділового спілкування, яка перешкоджає тому варіантові дискусій та розв'язання проблем, який для функціонування групи є оптимальним та найефективнішим. Як уникати цих тенденцій, щоб спілкування в групі було ефективним? Є дві відповіді на це запитання. Перша - запровадити в групі дух кооперування, який заохочував би всіх її членів до однакової участі. Найпоширенішою формою спілкування є бесіда. Дані психологічних досліджень свідчать, що успішне її проведення сприяє підвищенню продуктивності праці (2-12%). Дев’ять з десяти опитаних менеджерів великих корпорацій США заявили, що найскладнішим у своїй роботі вони вважають встановлення контакту з новою людиною, особливо першу зустріч з нею, першу бесіду. Бесіда – це форма спілкування з метою обміну думками, інформацією, почуттями тощо. Вона сприяє також активізації зусиль партнерів для забезпечення співробітництва та впливу одне на одного. Орієнтовно можна назвати такі функції бесіди: обмін інформацією; формування перспективних заходів і процесів; контроль і координація вже розпочатих дій, взаємне спілкування людей під час виконання виробничих завдань; підтримання ділових контактів на рівні виробничих підрозділів, регіонів, держав; пошук, висунення і оперативна розробка робочих ідей; стимулювання людської думки в новому напрямку; розв’язання етичних проблем, що виникли в якійсь ситуації. Кожна бесіда – це новий акт. Тому немає загальних рецептів, які б забезпечували високу ефективність бесіди в усіх випадках. Це завжди процес творчий, що приносить радість, відкриття нового в житті, і у співрозмовника й у собі. Водночас склалися певні моральні та психологічні вимоги до організації індивідуальної бесіди. Є загальні положення, принципи, застосування яких сприяє досягненню успіху бесіди. Існують різні види бесіди. Якщо за основу класифікації взяти мету спілкування та зміст бесіди, то можна виокремити бесіди ритуальні, глибинно-особистісні та ділові. Велику роль в житті людей відіграють ділові бесіди. Їх предметом, як правило, є конкретне діло. Серед ділових бесід розрізняють інформаційні – у «конкурентній ситуації»; «під тиском співрозмовника»; з метою викладу своєї позиції. Виходячи з професійної спрямованості розрізняють бесіди управлінські; педагогічні; правові; медичні та інші. Тут основна увага приділяється особливостям саме ділових бесід і їх різновидам. Майже всі справи, трудові акції, будь-яка спільна праця людей починається, здійснюється і завершується за допомогою різних за формою, змістом і функціями ділових бесід. Ведення ділової бесіди залежить від її змісту, але водночас має і загальні правила. Її мета: створити позитивну психологічну атмосферу. Починати розмову найкраще з цікавого чи важливого співбесідника. Цей етап називають «малою розмовою». Правила малої розмови: 1. Тема не повинна бути надто серйозною. 2. Доцільно починати з питань про приємні події в житті співбесідника. 3. Якомога більше позитивних відгуків про предмети, ідеї, людей, відомі співбесіднику. Питання слід ставити так, щоб співбесідник захотів відповісти, міг продумати і зважити відповідь. Найкраще використати відкриті питання, які менше обмежують відповідь якщо співбесідник надмірно балакучий, доцільнішими є закриті питання, які передбачають однозначну відповідь. Слід пом’якшувати питання, ставити їх у формі гіпотези, не починати зі слів типу: «Ти що...», «А чому це ти не...». Не ставити питання, відповідь на яке заздалегідь відома. Під час бесіди можна ефективно і гнучко використовувати перехід від пасивного до активного слухання. При пасивному слуханні слухач якомога менше висловлює ставлення до того, що розповідає мовець. Мовлення мовця наближається до монологу. Це тип слухання рекомендується, коли співбесідник не впевнений у готовності слухача вислухати його. Активне слухання передбачає більший зміст діалогових ознак, жваву реакцію на висловлювання співбесідником. Ось деякі прийоми активного слухання: 1. Дослівне повторення. Можна почати: «Як я вас зрозумів...», «Отже ти вважаєш...». 2. Перефразування висловлень мовця. 3. Називати по імені та по-батькові. Проаналізуємо лише один фрагмент розмови: – Добрий день, Іван Петрович! – Добридень! Одразу можна розпізнати репліку керівника і підлеглого. Підлеглий використовує ім’я, по-батькові керівника, висловлюючи цим свою повагу. Він більше зацікавлений сподобатися керівникові. Мотивація бути привабливим сприяє встановленню діалогу. При здійсненні покарання мають значення наступні фактори: v досягти, щоб вашу позицію сприйняли; v засуджувати не особистість, а вчинок, без узагальнених оцінок; v не відштовхувати від себе, пам’ятаючи про майбутнє співробітництво; v добрий і приємний вираз обличчя. У бесіді доцільно використовувати компліменти. Компліменти – слова з незначним перебільшенням позитивних якостей людини. Вони виражають не стільки актуальну оцінку дій адресата, скільки впевненість у його можливостях (аванс довіри). У додатку №__ наведено правила компліменту і приклади їх порушення. Приклади вдалих компліментів: 1. «Як вам вдається так...» 2. «Я раніше не знала, що ви так точно розбираєтеся в людях.» 3. Якщо бесіда закінчилася успіхом: «Як приємно з вами поспілкуватися!» 4. Людині, що довела важку справу до кінця: «Вашій волі можна позаздрити», «Це чудово, що у вас такий наполегливий характер». Головне у компліменті – відвертість і щирість, увага до підлеглого, розуміння його внутрішнього світу. Не робіть нещирих компліментів, адже вони сприймаються як лестощі. А як сказати комплімент людині, яка вам не подобається? Спробуйте подумати, що у неї виходить добре, яка риса заслуговує схвалення, тобто виявіть спостережливість та інтерес до людини. Випробовуванням, як для керівника, так і для підлеглого є неприємні ситуації, пов’язані зі звільненням чи покаранням через різноманітні причини. Тактовна увага до позаслужбового життя співробітника і терпляче слухання – це головні психологічні умови ефективного виходу з таких ситуацій. 3. Правила поведінки керівника у конфліктній ситуації. У багатьох випадках конфлікту можна не допустити, вирішуючи суперечності на стадії конфліктної ситуації. Переростання конфліктної ситуації у конфлікт значно прискорюють конфліктогени, яких для попередження конфлікту слід уникати. Ось деякі правила поведінки керівника у конфліктній ситуації. 1. Дайте партнеру «випустити пару». Якщо він роздратований і агресивний, то потрібно допомогти йому знизити внутрішню напругу. Поки це не трапиться, домовитися з ним важко або неможливо. Під час «вибуху» слід поводитися спокійно, впевнено, але не зрозуміло. Якщо людина агресивна, значить вона переповнена негативними емоціями. У хорошому настрої люди не кидаються один на одного. Якнайкращий прийом у ці хвилини – уявіть, що навкруги тебе є оболонка (аура), через яку не проходять стріли агресії. Ти ізольований, як у захисному коконі. Небагато уяви, і цей прийом спрацьовує. 2. Зажадайте від нього спокійно обґрунтувати претензії. Скажіть, що враховуватиме тільки факти і об’єктивні докази. Людям властиво плутати факти і емоції. Тому емоції нейтралізуйте питанням: «Те, що ви говорите, стосується фактів, або враження чи вигадки?». 3. Знижуйте агресію несподіваними прийомами. Наприклад, попросіть довірливо поради. Задайте несподіване питання, зовсім про інше, але значуще для нього. Нагадайте про те, що вас зв’язувало у минулому і було дуже приємним. Зробіть комплімент («Ваш гнів набагато менший, ніж я чекав, ви такі холоднокровні в гострій ситуації...»). Виразіть співчуття, наприклад, тому, що він (вона) втратив дуже багато. Головне, щоб ваші прохання, спогади, компліменти переключали свідомість розлюченого партнера з негативних емоцій на позитивні. 4. Не давайте йому негативних оцінок, а говоріть про свої почуття. Не говоріть: «Ви мене обдурюєте», краще звучить: «Я відчуваю себе обдуреним»; Не говоріть: «Ви груба людина», краще скажіть «Я дуже засмучений тим, як ви зі мною розмовляєте.» Цей прийом прийнято називати «Я-висловлювання». 5. Попросіть сформулювати бажаний кінцевий результат і проблему як ланцюг перешкод. Проблема – це те, що треба вирішувати. Ставлення до людини – це фон або умови, в яких доводиться вирішувати. Неприязне ставлення до клієнта або партнера можуть примусити уникати рішення. А ось цього робити не можна! Не дозволяйте емоціям управляти вами. Визначте разом з ним проблему і зосередьтесь на ній. 6. Запропонуйте клієнту висловити свої міркування щодо залагодження виниклої проблеми і свої варіанти її рішення. Не шукайте винних і не пояснюйте положення, що утворилося, шукайте вихід з нього. Не зупиняйтеся на першому прийнятому варіанті, а створюйте спектр варіантів. Потім з нього виберіть кращий. При пошуку шляхів рішення пам’ятайте, що слід знайти взаємоприйнятні варіанти рішення. Ви і партнер повинні бути задоволені взаємно. І ви обидва повинні стати переможцями, не переможцем і не переможеним. Якщо не можете домовитися про щось, то шукайте об’єктивну міру для угоди (нормативи, закон, факти, існуючі положення, інструкції). 7. У будь якому випадку дайте партнеру зберегти самоповагу. Не дозволяйте собі розпускатися і відповідати агресією. Не зачіпайте його гідності. Він цього не пробачить, навіть якщо і поступиться натиску. Не зачіпайте його особистості. Давайте оцінку тільки його діям і вчинкам. Можна сказати: «Ви вже двічі не виконали свою обіцянку», але не можна говорити «Ви – необов’язкова людина» 8. Віддзеркалюйте значення його висловів і претензій. Здається, що все ясно, та все ж: «Чи правильно я вас зрозумів?», «Ви хотіли сказати...», «Дозвольте, я перекажу, щоб переконатися, чи правильно я вас зрозумів, чи ні.». Ця тактика усуває непорозуміння, і, крім того, вона демонструє повагу до людини, а це теж зменшує агресію. 9. Тримайтеся як на вістрі у позиції «на рівних». Більшість людей, коли на них кричать або їх звинувачують, теж кричать у відповідь або прагне поступитися, помовчати, щоб згасити гнів іншого. Обидві ці позиції (зверху – «батьківська», або знизу – «дитяча») неефективні. Тримайтеся твердо у позиції спокійної впевненості (позиція на рівних – «доросла»). Вона утримує і партнера від агресії, допомагає обом не втрачати свою особистість. 10. Не бійтеся вибачитися, якщо відчуваєте свою провину. По-перше, це обеззброює клієнта, по-друге викликає у нього пошану. Адже до вибачення здатні тільки впевнені й зрілі особи. 11. Нічого не треба доводити. У будь-яких конфліктних ситуаціях ніхто ніколи і нікому нічого не може довести. Навіть силою. Негативні емоційні дії блокують здатність розуміти, враховувати і погоджуватись з «ворогом». Робота думки зупиняється. Якщо людина не думає, раціональна частина мозку вимикається. 12. Замовкніть першим. Якщо так вже вийшло, що ви втратили контроль над собою і не помітили, як вас втягнули в конфлікт, спробуйте просто замовкнути. Не від «супротивника» вимагайте: «Замовкни!... Припини!», а від себе. Добитися цього найлегше. Ваше мовчання дозволяє вийти зі сварки і припинити її. У будь-якому конфлікті беруть участь звичайно дві сторони, а якщо одна зникла – з ким сваритися? Якщо ж жоден з учасників не схильний замовкнути, то обох дуже швидко захоплює негативне емоційне збудження. Напруга стрімко зростає. В такому «діалозі» взаємні реакції учасників тільки підливають масла у вогонь. Щоб згасити це збудження, потрібно придбати те, що його розпалює. Мовчання не повинне бути образливим для партнера. Щоб сварка припинилась, потрібно мовчанням ігнорувати сам факт сварки, негативне збудження партнера, начебто нічого цього не було. 13. Не характеризуйте стан опонента. Всіляко уникайте словесної констатації негативного емоційного стану партнера: «Ну, ось, поліз у пляшку!..», «А чого ти нервуєш, чого злишся?», «Чого ти скаженієш?». Подібні «заспокійливі» слова тільки укріплюють і посилюють розвиток конфлікту. 14. Йдучи, не грюкайте дверима. Сварку можна припинити, якщо спокійно і без жодних слів вийти з кімнати. Але якщо при цьому грюкнути дверима або перед цим сказати щось образливе, можна викликати ефект страшної, руйнівної сили. Відомі трагічні випадки, викликані саме образливим словом «під завісу». 15. Говори, коли партнер заспокоївся. Якщо ви замовкли, і партнер розцінив відмову від сварки як капітуляцію, краще не спростовувати цього. Тримайте паузу, поки він не заспокоїться. Перемагає не той, хто залишає за собою останній разючий випад, а той, хто зуміє зупинити конфлікт спочатку, не дасть йому розгону. 16. Незалежно від результату вирішання суперечності прагніть не руйнувати відносин. Виразіть партнеру свою пошану і прихильність. І якщо ви збережете відносини і дасте партнеру «зберегти самоповагу», ви на багато легше відновите з ним нормальне спілкування. Знайти нового, надійного, неконфліктного працівника – теж задача не з легких. Стиль поведінки в кожному конкретному конфлікті визначають ступенем прагнення задовольнити власні інтереси (діючи активно чи пасивно) та інтереси протилежної сторони учасників конфлікту (діючи спільно або індивідуально). Якщо ваша реакція пасивна, то ви прагнете вийти з конфлікту; якщо реакція активна, то ви будете намагатись розв’язати його. Прагнення до спільних дій викликає спробу розв’язати цей конфлікт разом з іншими його учасниками. Прагнення до індивідуальних дій спричинює пошук шляху вирішення проблем або ухилення від її вирішення. Виділені п’ять стилів поведінки однаковою мірою включають спільні та індивідуальні дії, а також пасивну та активну поведінку. Це стиль конкуренції, стиль співпраці, стиль компромісу, стиль ухилення, стиль пристосування. Той хто використовує стиль конкуренції, завжди активний і прагне розв’язувати конфлікт власним способом. Він не зацікавлений у співпраці з іншими, але здатний до вольових рішень, прагне передусім задовольнити власні інтереси за рахунок інших, нав’язуючи своє рішення. Такий шлях ефективний, коли людина має певну владу. Але це вкрай неефективний метод розв’язання особистих конфліктів. Стиль конкуренції викликає в інших почуття відчуження. Використання цього стилю має сенс, якщо результат для вас дуже важливий, якщо маєте певний авторитет і вважаєте свій варіант найкращим, якщо рішення треба прийняти терміново і для цього є достатньо влади, якщо немає іншого шляху і втрачати немає чого, якщо не можете переконати групу, що ситуація кризова, але групу треба вести далі. Стиль ухилення використовується в ситуаціях, коли позиція нестійка і відсутня співпраця з іншими з метою розв’язання проблеми. Це стиль доцільно застосовувати, якщо проблема не дуже важлива або коли відчувається помилковість власної позиції та правильність позиції іншої сторони конфлікту, коли сили не рівні або коли інший наділений владою. У цих випадках переважає прагнення задовольнити власні чи інші інтереси, характерний відхід від проблеми, перекладання відповідальності за її вирішення на інших, прагнення відкласти рішення або використати інші засоби. Стиль ухилення застосовується, якщо відбувається спілкування з психічно складною людиною та якщо немає причин підтримувати з нею контакти, а також за спроб прийняти рішення в ситуації, коли не зовсім зрозуміло, що треба конкретно робити, та в цьому й немає нагальної потреби. Доцільна ця стратегія й у випадках відсутності достатньої інформації. Стиль пристосування означає, що ви дієте разом з іншою людиною, не намагаючись захищати власні інтереси. Цей стиль застосовується, якщо результати дуже важливі для іншої людини й не дуже чуттєві для вас. Він корисний у ситуаціях у яких ви не можете здобути перемогу, тому що інший учасник конфлікту має владу. Ви дієте в такому стилі й тоді, коли співчуваєте іншій людині й намагаєтеся підтримати її. Оскільки, застосовуючи таку стратегію, ви відсуваєте свої інтереси, то краще вдаватися до неї, коли позитивне з’ясування ситуації для вас не суттєве, або коли участь у ситуації не дуже значна. Якщо ви вважаєте, що поступаєтесь в чомусь дуже важливому і відчуваєте невдоволення, то метод пристосування в цьому разі не підходить. Він неприйнятий і тоді, коли ви відчуваєте, що інша людина не збирається поступитись чимось або не оцінить вашого вчинку у вирішенні проблеми. Цей стиль треба застосовувати, коли ви, відступаючи, мало що втрачаєте, коли збираєтесь пом’якшити ситуацію, а потім повернутись до цього питання й обстояти свою позицію. Стиль пристосування може дещо нагадувати стиль ухилення, якщо використовувати його як засіб відстрочення вирішення проблеми. Але головна відмінність полягає в тому, що ви дієте разом з іншою людино, ви робите те, чого вона прагне. Поступаючись, ви можете пом’якшити конфліктну ситуацію і налагодити стосунки. Завдяки стилю співпраці можна брати активну участь у розв’язані конфлікту й захищати власні інтереси, але прагнути при цьому до співпраці з іншими учасниками конфлікту. Спочатку треба виявити прагнення, цілі інтереси обох сторін, а потім обговорювати. Якщо у вас є час і рішення має неабияке значення, то це гарний спосіб отримання найбільш ефективного результату й задоволення обопільних інтересів. Цей стиль найоптимальніший, коли обидві сторони мають різні приховані прагнення. У такому разі важко визначити чинник незадоволеності. Отже, з метою успішного використання стилю співпраці треба витратити певний час на пошук внутрішніх, прихованих інтересів, щоб розробити засіб задоволення справжніх прагнень обох сторін. Якщо обидві сторони розуміють, у чому полягає причина конфлікту, то вони мають можливість шукати нові засоби його розв’язання. Проте, такий шлях вимагає певних зусиль. Стиль співпраці найважчий, але дуже ефективний. Сутність стилю компромісу полягає в частковому задоволені власних інтересів. Ви частково поступаєтеся іншим учасникам, але й вони роблять те саме. Такі дії можуть нагадувати співпрацю, але задоволення обопільних потреб відбувається на поверхневому рівні. Тут не аналізуються приховані, внутрішні потреби. Стиль компромісу найбільш ефективний тоді, коли обидві сторони прагнуть одного й того самого, хоча розуміють, що одночасно задовільнити їх інтереси неможливо. Найпоширеніші випадки його застосування: обидві сторони мають однакову владу та протилежні інтереси; треба швидко досягти рішення і немає часу на обговорення; влаштовує тимчасове вирішення; інші шляхи неефективні; компроміс дає змогу зберегти нормальні стосунки. Важливо зрозуміти, що кожний з названих стилів ефективний тільки за певних умов. Треба вміти адекватно використовувати кожен із них і робити свідомий вибір, враховуючи конкретні обставини. Найкращий підхід визначається конкретною ситуацією.
