<!-- /* Font Definitions */ @font-face {font-family:"Cambria Math"; panose-1:2 4 5 3 5 4 6 3 2 4; mso-font-charset:204; mso-generic-font-family:roman; mso-font-pitch:variable; mso-font-signature:-1610611985 1107304683 0 0 415 0;} /* Style Definitions */ p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal {mso-style-unhide:no; mso-style-qformat:yes; mso-style-parent:""; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:none; mso-layout-grid-align:none; text-autospace:none; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:RU; mso-fareast-language:RU;} p.MsoFooter, li.MsoFooter, div.MsoFooter {mso-style-unhide:no; mso-style-link:"Нижний колонтитул Знак"; margin:0cm; margin-bottom:.0001pt; mso-pagination:none; tab-stops:center 233.85pt right 467.75pt; mso-layout-grid-align:none; text-autospace:none; font-size:10.0pt; font-family:"Times New Roman","serif"; mso-fareast-font-family:"Times New Roman"; mso-ansi-language:RU; mso-fareast-language:RU;} span.a {mso-style-name:"Нижний колонтитул Знак"; mso-style-unhide:no; mso-style-locked:yes; mso-style-link:"Нижний колонтитул"; mso-ansi-language:RU; mso-fareast-language:RU;} .MsoChpDefault {mso-style-type:export-only; mso-default-props:yes; font-size:10.0pt; mso-ansi-font-size:10.0pt; mso-bidi-font-size:10.0pt;} @page Section1 {size:595.3pt 841.9pt; margin:2.0cm 2.0cm 2.0cm 2.0cm; mso-header-margin:35.45pt; mso-footer-margin:35.45pt; mso-paper-source:0;} div.Section1 {page:Section1;} /* List Definitions */ @list l0 {mso-list-id:-2; mso-list-type:simple; mso-list-template-ids:994847862;} @list l0:level1 {mso-level-start-at:0; mso-level-number-format:bullet; mso-level-text:*; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; margin-left:0cm; text-indent:0cm;} @list l0:level1 lfo1 {mso-level-start-at:65535; mso-level-numbering:continue; mso-level-text:—; mso-level-tab-stop:none; mso-level-number-position:left; mso-level-legacy:yes; mso-level-legacy-indent:12.25pt; mso-level-legacy-space:0cm; margin-left:0cm; text-indent:0cm; font-family:"Times New Roman","serif";} ol {margin-bottom:0cm;} ul {margin-bottom:0cm;} -->

Ефективне функціонування та розвиток під-ва великою мірою залежать від досконалості його внутрішнього середовища, яка забезпечується взаєм­ною відповідністю системи внутрішніх елементів та їх раціональною взаємодією, заснованою на принципі дина­мічної рівноваги, який передбачає рух вперед, заснова­ний на постійному вдосконаленні ключових елементів організації і приведенні у відповідність до них інших. Це формує виробничо-технічний потенціал організації, за­безпечує її здатність стабільно функціонувати в межах обраної стратегії, незважаючи на зміни у зовнішньому середовищі.

Виробничо-тєхнічний потенціал під-ва — здатність до стабільної виробничої д-сті в межах обраної стратегії за умов складного і мінливого зовнішнього середовища.

Від виробничо-технічного потенціалу залежить роз­виток під-ва і його підрозділів, а також всіх еле­ментів виробничо-господарської системи. Проте досить часто під-ва, що зуміли налагодити стабільне в-во за певних умов, стикаються із значними труднощами при зміні цих умов. Причиною є інертність елементів внутрішнього середовища під-ва, небажання вищого керівництва ризикувати. Значно легше здійснювати поступові організаційні зміни, часткову модернізацію обладнання і технології, модифікацію про­дукції, ніж зважитися на радикальну перебудову в-ва задля піонерного освоєння нової продукції чи впровадження нових організаційно-економічних рішень. Небажання вищого менеджменту під-ва брати на себе відповідальність за ризиковані інноваційні рішен­ня, бюрократичні перешкоди на шляху інновацій спри­чиняють відставання у темпах і термінах змін, ослаб­лення конкурентних позицій фірми, втрату нею частки ринку.

Практика свідчить, що під-ва з великим вироб­ничо-технічним потенціалом є здебільшого інертнішими щодо інноваційних змін, ніж невеликі фірми. Водночас не­великі фірми часто не мають необхідних ресурсних мож­ливостей для реалізації значних інноваційних проектів. Отже, під-ва мають різну сприйнятливість до інно­вацій. Йдеться про їх інновац. потенціал.

Інновац. потенціал організації — рівень готовності органі­зації до реалізації проекту чи програми інноваційних стратегіч­них змін.

Інновац. потенціал залежить від параметрів організац. структур менеджменту, професійно-кваліфіка­ційного складу промислово-виробничого персоналу, зов­нішніх умов господарської д-сті тощо. Тому оціню­вання інновац. потенціалу є необхідною складовою процесу розроблення стратегії.

Структура інновац. потенціалу охоплює ті еле­менти організації, які обумовлюють її готовність до змін: децентралізацію в прийнятті рішень, низький рівень фор­малізації і регламентації управлінських робіт, здатність організац. структур гнучко перебудовуватися відпо­відно до змін завдань і умов д-сті. Негативно вплива­ють на інновац. потенціал централізовані ієрархічні організаційні структури, які суперечать творчому харак­теру інновац. д-сті: стабільні відносини і про­цедури менеджменту чинять активний опір будь-яким ін­новаціям.

Інновац. потенціал під-ва значною мірою визначається техніко-технологічними характеристика­ми вироб. устаткування, його здатністю до перена­лагодження, переплану-вання операцій тощо. Ще більше значення мають творча атмосфера співпраці, стиль управління та мотиваційні преференції працівників під-ва.

Ще одним способом оцінювання інновац. потен­ціалу організації є СВОТ аналіз, який дає змогу не просто оцінити здатність організації реалізовувати інновації, а й визначити, яким чином впливає на цю здатність інновац. клімат зовнішнього середовища. Стандартна мето­дика СВОТ-аналізу осмислюється з погляду інновацій­них можливостей, які може надати середовище господар-ня та потенціал самої організації. У процесі аналізу фіксують:

— сильні сторони потенціалу фірми, які забезпечать їй використання можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі; це допомагає визначити відповідну стратегію їх використання;

— слабкі сторони потенціалу фірми, які позбавляють її шансу використати нові можливості або створюють загро­зи для її існування.

Завдяки високому інновац. потенціалу орг-ція може оперативно реагувати на зміни зовн. середо­вища, вести інновац. пошук і здійснювати організа­ц. зміни. Низький потенціал не забезпечує такої мож­ливості; новації за цих умов вводяться рідко і лише тоді, коли фірма починає відчувати труднощі зі збутом своєї продукції. Однак розроблення інноваційних рішень у від­повідь на виникнення проблеми є неефективним. Іннова­ційна політика під-ва має бути результатом глибо­кого дослідження ринку, постійного моніторингу дій кон­курентів, повинна опиратися на сучасні науково-технічні досягнення у відповідній галузі та ефективне використан­ня інтелектуального й творчого потенціалу працівників. Це даватиме змогу вищому менеджменту розробляти опти­мальні інноваційні стратегії, які формуватимуть страте­гічні переваги під-ва у довгостроковій перспективі.