ПлануванняЗміст: Вступ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I. Планування . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Стратегічне планування . . . . . . . . . . . . . . а. Сутність стратегії. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . б. Планування й успіх організації. . . . . . . . . . . . . . . в. Мети організації. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Реалізація стратегічного плану . . . . . . . . . . 3. Оцінка стратегічного плану . . . . . . . . . . . . . II. Організація . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Організація взаємодії і повноваження . . . 2. Побудова організацій . . . . . . . . . . . . . . . . . . III. Мотивація . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Змістовні теорії мотивації . . . . . . . . 2. Процесуальні теорії мотивації . . . . . . . . . . IV. Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Процес контролю . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Поведінкові аспекти контролю . . . . . . . . . . . . 3. Характеристики ефективного контролю . . . . Висновок . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Список літератури . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . В с т у п Час, у яке ми живемо, – епоха змін. Наше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необоротну перебудову. У соціально-політичному житті це перехід від тоталітаризму до демократії, в економіці – від адміністративно-командної системи до ринку, у житті окремої людини – перетворення його з “гвинтика” у самостійного суб'єкта господарської діяльності. Такі зміни в суспільстві, в економіці, у всьому нашому життєвому укладі складні тим, що вони вимагають зміни нас самих. Важлива частина цієї зміни, як показує світовий досвід, – збагнення науки і мистецтва менеджменту. У спрощеному розумінні, менеджмент – це уміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поводження інших людей. Менеджмент – по-російському “керування” – функція, вид діяльності по посібнику людьми в найрізноманітніших організаціях. Менеджмент – це також область людського знання, що допомагає здійснити цю функцію. Нарешті, менеджмент як збірне від менеджерів – це визначена категорія людей, соціальний шар тих, хто здійснює роботу з керуванню. А керування розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей за допомогою інших – це не якась одноразова дія, а серія безупинних взаємозалежних дій. Ці дії, кожне з який саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція теж являє собою процес, тому що також складається із серії взаємозалежних дій. Процес керування є загальною сумою усіх функцій. Процес керування (менеджмент) має чотири взаємозалежні функції: плану-вання, організація, мотивація і контроль. планування ??організація ??мотивація ??контроль Планування Функція планування припускає рішення про те, якими повинні бути мети організації і що повинно робити члени організації, щоб досягти цих цілей. Стратегічне планування являє собою набір дій і рішень, початих посібни-ком, що ведуть до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей. Процес стратегічного планування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінських рішень. Його задача – забезпечити нововведення і зміни в організації в достатньому ступені. Точніше кажучи, процес стратегічного планування є тим парасолькою, під яким укриваються всі управлінські функції. Сутність стратегії. Слово “стратегія” відбулося від грецького strategos, “мистецтво генерала”. Стратегія являє собою детальний усебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей. Стратегічний план повинний розроблятися скоріше з погляду перспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Хоча, на особистих підприємствах засновник підприємства може дозволити собі відносну розкіш сполучити особисті плани зі стратегією організації. Стратегічний план повинний улаштовуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, ринок, конкуренції й інших факторах. Стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність, що дозволяє їй залучати визначені типи працівників, і, у той же час, не залучати працівників інших типів. Цей план відкриває перспективу для організації, що направляє її співробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати чи вироби послуги. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки за-лишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхню модифікацію і переорієнтацію. Планування й успіх організації. Деякі організації, як і індивіди, можуть досягти визначеного рівня успіху, не затрачаючи великої праці на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху. Організація, що створює стратегічні плани, може зазнати невдачі через помилки в організації, мотивації і контролі. Проте, формальне планування може створити ряд важливих і часто істотних сприятливих факторів для організації. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Стратегічне планування дає основу для ухвалення рішення. Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність загальної мети усередині організації. Для стратегічного планування характерні наступні положення. 1. Невеликий плановий відділ (менш 6 чоловік) корпорації доповнюється плануванням на нижчих рівнях. 2. Вік функції планування навіть у найбільш великих корпораціях нараховується менш десяти років. 3. Стратегічні плани розробляються на нарадах вищого посібника корпорації, проведених щорічно. 4. Річний стратегічний план поєднується з річним фінансовим планом. 5. У більшості організацій вважають, що функція планування може бути удосконалена. Мети організації. Першим і, може бути, самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей організації. Основна загальна мета організації – чітко виражена причина її існування – позначається як її місія. Мети виробляються для здійснення цієї місії. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визна-чення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинні містити наступне: 1. Задача фірми з погляду її основних чи послуг виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше говорячи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма? 2. Зовнішнє Середовище стосовно фірми, що визначає робочі принципи фірми. 3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує усередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат? Щоб вибрати відповідну місію, посібник повинний відповісти на два питан-ня: “Хто наші клієнти?” і “Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольни-ти?” Клієнтом у даному контакті буде кожний, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсами. Загальні фірмові цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей і цілей, на які орієнтується вищий посіб-ник. Щоб внести щирий вклад в успіх організації, мети повинні володіти рядом характеристик. 1. По-перше, мети повинні бути конкретними і вимірними. Виражаючи свої мети в конкретних вимірних формах, посібник створює чітку базу відліку для наступних рішень і оцінки ходу роботи. 2. Конкретний обрій прогнозування являє собою іншу характеристику ефектив-них цілей. Мети звичайно встановлюються на тривалі чи короткі тимчасові проміжки. Довгострокова мета має обрій планування приблизно рівний п'ятьом рокам. Короткострокова мета в більшості випадків представляє один із планів організації, якому варто завершити в межах року. Середньострокові цілі мають обрій планування від одного до п'яти років. 3. Мета повинна бути досяжної, – щоб служити підвищенню ефективності організації. 4. Щоб бути ефективними, множинні цілі організації повинні бути взаємно підтримуючими – тобто дії і рішення, необхідні для досягнення однієї мети, не повинні заважати досягненню інших цілей. Мети будуть значимою частиною процесу стратегічного керування тільки в тому випадку, якщо вищий посібник правильне їх сформулює, потім ефективно їх інформує про їх і стимулює їхнє здійснення у всій організації. Процес стратегічного керування буде успішним у тім ступені, у який вищий посібник бере участь у формулюванні цілей і якою мірою ці мети відбивають цінності посібника і реалії фірми. Р е а л і з а ц і я с т р а т е г і ч н о г о п л а н у Стратегічне планування набуває сенсу тоді, коли воно реалізується. Після вибору основної загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом ув'язування стратегії є розробка планів і орієнтирів: тактики, політики, процедур і правил. Тактика являє собою конкретні короткострокові стратегії. Політика представляє загальні орієнтири для дій і прийняття рішень. Процедури наказують дії, що повинні бути початі в конкретній ситуації. Правила точно вказують, що варто робити в конкретній ситуації. О ц і н к а с т р а т е г і ч н о г о п л а н у Розробка і наступна реалізація стратегічного плану здається простим процесом. На жаль, занадто багато організацій застосовують метод “упровадити негайно” стосовно планування і катастрофічно провалюються. Безупинна оцінка стратегічного плану має надзвичайне значення для довгострокового успіху плану. Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями. Процес оцінки використовується як механізм зворотного зв'язку для коректування стратегії. Щоб бути ефективної, оцінка повинна проводитися системно і безупинно. Належним чином розроблений процес повинний охоплювати всі рівні – зверху вниз. При оцінці процесу стратегічного планування варто відповісти на п'ять питань: 1. Чи є стратегія внутрішньо сумісної з можливостями організації? 2. Чи стратегія припустимий ступінь ризику? 3. Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії? 4. Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості? 5. Чи є ця стратегія кращим способом застосування ресурсів фірми? О р г а н і з а ц і я Організувати – значить створити деяку структуру. Організація – це процес створення структури підприємства, що дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. О р г а н і з а ц і я в з а є м о д і ї і п о в н о в а ж е н н я Щоб плани був реалізований посібник повинний знайти ефективний спосіб сполучення планів, тобто з оптимальним результатом. Організація як процес являє собою функцію по координації багатьох задач: існує два основних аспекти організаційного процесу: 1. Розподіл організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям. 2. Делегування повноважень. Делегування, як термін, використовуваний у теорії керування, означає передачу задач і повноважень обличчю, що приймає на себе відповідальність за їхнє виконання. Щоб зрозуміти, як ефективно здійснювати делегування, – а цю проблему ми розглянемо пізніше, – необхідно зрозуміти зв'язані з цим концепції відповідальності й організаційних повноважень. Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні задачі і відповідати за їхній задовільний дозвіл. Важливо усвідомити, що делегування реалізується тільки у випадку прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглим. Хоча обличчя, на яке покладена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не обов'язково виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі – організація повинна надати йому необхідні ресурси. Посібник здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання визначених задач. Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами й усними розпорядженнями начальників, а також факторами зовнішнього Середовища, наприклад, законами і культурними цінностями. Межі Формальних повноважень часто порушуються завдяки владі і неформальним організаціям. У деяких випадках межі повноважень змінюють характер повноважень у такому значному ступені, що необхідно розглянути відносини між рівнями повноважень, що виявляються у виді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні й апаратні (штабні) повноваження, причому обидва типи можуть застосовуватися в різних формах. Лінійні повноваження – це повноваження, що передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до інших підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів керування організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджаються людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, що результуюча ієрархія називається скалярним чи ланцюгом команд. Отже, результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд. Преш ніж визначити штабні повноваження, коротко розглянемо походження адміністративного апарата. Адміністративний апарат виконує так багато функцій у сучасних організаціях, що всі їх неможливо перелічити. Однак можна класифікувати штабний апарат по двох чи трьох основних типах, з огляду на функції, що він виконує. До трьох типів апарата відносяться консультативний, обслуговуючий і особистий апарат, що іноді розглядається як варіант обслуговуючого апарата. Однак варто пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різку границю між цими типами. Класифікації консультативного, обслуговуючого й особистого апаратів описують штабний апарат відповідно до напрямків його використання. Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, рівнобіжні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто мають апаратні повноваження в деяких областях, а глава штабного апарата має лінійні повноваження у відношенні самого апарата. Обмеження норми керованості. Число працівників, що підкоряються безпосередньо керівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідним чином обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливість плутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності – працівник повинний одержувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним. Делегування рідке буває ефективним, якщо посібник не дотримує принципу відповідності, відповідно до якого обсяг повноважень повинний відповідати делегованої відповідальності. П о б у д о в а о р г а н і з а ц і й 1. Варто вибирати таку організаційну структуру, що відповідає стратегічним планам і забезпечує їй ефективна взаємодія з навколишнім середовищем і досягнення намічених цілей. 2. Структура організації не може залишатися незмінної, тому що міняється як зовнішнє, так і внутрішнє її оточення. 3. Більшість організацій сьогодні використовують бюрократичні структури керування. Традиційною структурою бюрократії є функціональна організація, при якій остання розбивається на підрозділи, що виконують спеціалізовані функції. 4. Оскільки чисто функціональні структури виявилися не занадто ефективними, великі організації перейшли до використання дивізійних структур. Основними типами такої структури є дивізійні структури, орієнтовані чи на різні види продукції, чи на різні групи споживачів, чи на різні регіони. Вибір на користь тієї чи іншої структури визначається важливістю цього елемента в стратегічних планах організації. 5. Структури, що передбачають міжнародні відділення, найчастіше використо-вуються в ситуаціях, коли обсяг закордонних продажів фірми відносно неве-ликий у порівнянні з продажами усередині країни. Коли обсяг закордонних продажів істотно зростає, найбільш придатної стає глобальна організаційна структура. 6. Переваги бюрократичних структур керування складаються в чіткому поділі праці, ієрархічної співпідпорядкованості співробітників і органів керування, професійному росту, що базується на компетентності, і в упорядкованій сис-темі правил і стандартів, що визначають функціонування організації. Потен-ційні негативні впливи, що робляться бюрократичними структурами на функціонування організації, складаються у твердій за даності поводження, труднощах зв'язку усередині організації і нездатності до швидких нововведень. Масштаби цих проблем швидко зростають, якщо організація зіштовхується зі швидкими змінами навколишнього чи середовища високотехнологічною продукцією. 7. Деякі проблеми бюрократичних структур можуть бути вирішені при введенні органічних чи адаптивних структур. Основні типи адаптивних структур – це проектна організація, матрична організація і конгломерати. 8. У проектній і матричній організації відбувається накладення спеціальне створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації. Накладення повноважень, що відбувається при цьому, інший раз приводить до боротьби за владу, конформізму при виробленні групових рішень і надмірних витрат. 9. Конгломерати складаються з основної фірми і дочірніх компаній, розглянутих у якості окремих економічних центрів. Основна, матрична фірма купує і продає дочірнім фірми у відповідності зі своєю стратегією росту. 10. Багато великих організацій використовують складну складену структуру, що складається зі структур різних типів. 11. У рамках будь-якої структури можна зробити упор на децентралізацію повноважень для того, щоб дати нижчестоящим керівникам право самим приймати важливі рішення. Потенційні переваги такої схеми полягають у поліпшенні взаємодії й обміну інформацією між посібником різних рівнів (тобто по вертикалі), підвищенні ефективності процесу прийняття рішень, посиленні мотивації діяльності керівників, поліпшенні підготовки керівників різних рівнів. Децентралізовані структури звичайно доцільно застосовувати тоді, коли оточення організації характеризується динамічними ринками, конкуренцією при наявності диверсійної продукції, а також швидко мінливою технологією. Доцільність уведення таких структур також росте в міру збільшення розмірів організації і її складностей. 12. Якщо зміни в навколишнім середовищі відбуваються порівняно повільно, а організація відносно невелика, то для неї може виявитися кращої централізована структура керування. Переваги централізованої структури складаються в економічно ефективному використанні персоналу, високого ступеня координації і контролю за спеціалізованими видами діяльності й у зменшенні імовірності того, що підрозділу почнуть рости на шкоду організації в цілому. 13. Для того, щоб використовувати переваги спеціалізації потрібна ефективна інтеграція організації. Для інтеграції організацій, що діють у стійкому навколишнім середовищі і технології масового виробництва, що використовує, підходять методи, зв'язані з розробкою і встановленням правил і процедур, ієрархічними структурами керування. Організації, що діють у більш мінливому навколишнім середовищі і різноманітні технологічні процеси, що використовують, і технології випуску окремих виробів, найчастіше вважають більш правильним проводити інтеграцію шляхом встановлення індивідуальних взаємозв'язків, організації роботи різних комітетів і проведення між віддільних нарад. М о т и в а ц і я При плануванні й організації роботи керівник визначає, що конкретно по-винно виконати дана організація, коли, як і хто, на його думку, повинний це зробити. Якщо вибір цих рішень зроблений ефективно, керівник одержує можливість утілити свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. Мотивація – це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей чи цілей організації. Систематичне вивчення мотивації з психологічної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукує людини до праці. Однак дослідження поводження людини в праці дає деякі загальні пояснення мотивації і дозволяє створити прагматичні моделі мотивації співробітника на робочому місці. Різні теорії мотивації розділяють на двох категорій: змістовні і процесуальні. Однак, щоб зрозуміти зміст теорії змістовної і процесуальної мотивації, потрібно спочатку засвоїти зміст основних понять: потреби і винагороди. Потреби – це усвідомлена відсутність чого-небудь, що викликає спонукання до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виробляються в ході пізнання і знаходження життєвого досвіду. Потреби неможливо безпосередньо чи спостерігати вимірювати. Про їхнє існування можна судити лише по поводженню людей. Потреби служать мотивом до дії. Потреби можна задовольнити винагородами. Винагорода – це те, що людина вважає для себе коштовним. Менеджери використовують зовнішні винагороди (грошові виплати, просування по службі) і внутрішні винагороди (почуття успіху при досягненні мети), одержувані за допомогою самої роботи. З м і с т о в н і т е о р і ї м о т и в а ц і ї Змістовні теорії мотивації в першу чергу намагаються визначити потреби, що спонукують людей до дії, особливо при визначенні обсягу і змісту роботи. При закладці основ сучасних концепцій мотивації найбільше значення мали ро-боти трьох чоловік: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга і Дэвида Макклелланда. Відповідно до теорії Маслоу п'ять основних типів потреб (фізіологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворять ієрархічну структуру, що як домінант визначає поводження людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людини, поки не задоволені, принаймні, частково потреби нижнього рівня. Однак ця ієрархічна структура не є абсолютно твердою і суворою. Менеджери, що діють на міжнародній арені, також як і їхнього колеги, що діють усередині якої-небудь країни, повинні забезпечувати можливості для задоволення потреб співробітників. Оскільки в різних країнах відносна важливість потреб визначається по-різному, керівники організацій, що діють на міжнародному рівні, повинні знати ці розходження і приймати їх у розрахунок. Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисний опис процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження підтвердили її далеко не цілком. Думаючи, що класифікація потреб, запропонована Маслоу, не повна, Макклелланд доповнив її, увівши поняття потреб влади, успіху і приналежності. Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами в повазі і самовираженні. Керування дуже часте залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її. Потреба успіху також знаходиться десь посередині між потребою в повазі і потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху цієї людини, що лише підтверджує його статус, а процесом доведення роботи до успішного завершення. В другій половині 50-х років Фредерик Герцберг зі співробітниками розробив ще одну модель мотивації, засновану на потребах. Герцберг прийшов до висновку, що фактори, що діють у процесі роботи, впливають на задоволення потреб. Гігієнічні фактори (розмір оплати, умови праці, міжособистісні стосунки і характер контролю з боку безпосереднього начальника), усього лише не дають розвитися почуттю незадоволеності роботою. Для досягнення мотивації необхідно забезпечити вплив мотивуючих факторів – таких, як відчуття успіху, просування по службі, визнання з боку навколишніх, відповідальність, ріст можливостей. П р о ц е с у а л ь н і т е о р і ї м о т и в а ц і ї Змістовні теорії мотивації базуються на потребах і зв'язаних з ними факто-рах, що визначають поводження людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. У них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як вибирає конкретний вид поводження. Процесуальні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поводження людей визначається не тільки ними. Відповідно до процесуальних теорій поводження особистості є також функцією його сприйняття і чекань, зв'язаних з даною ситуацією, і можливих наслідків обраного їм типу поводження. Мається три основні процесуальні теорії мотивації: теорія чекань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера. Теорія чекань ґрунтується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде упевнений у великій імовірності задоволення за цей рахунок своїх чи потреб досягнення мети. Мотивація є функцією фактора чекання “витрати праці – результати”, чекання – “результати – винагорода” і валентності (тобто відносного ступеня задоволення). Найбільш ефективна мотивація досягається, коли люди вірять, що їхнього зусилля обов'язково дозволять їм досягти мети і приведуть до одержання особливо коштовної винагороди. Мотивація слабшає, якщо імовірність чи успіху цінність винагороди оцінюється людьми невисоко. У рамках теорії справедливості передбачається, що люди піддають суб'єктивній оцінці відношення винагороди до витрачених зусиль і порівнюють його з тим, що, як вони вважають, одержали інші працівники за аналогічну роботу. Несправедливе, по їхніх оцінках, винагорода приводить до виникнення психологічної напруги. У цілому, якщо людина вважає своя праця недооціненим, вона буде зменшувати затрачувані зусилля. Якщо ж він вважає свою працю переоціненим, то він, навпроти, залишить обсяг затрачуваних зусиль на колишньому чи рівні навіть збільшить його. Модель, що одержала широку підтримку, Портера-Лоулера ґрунтується на тім, що мотивація є функцією потреб, чекань і сприйняття працівниками справедливої винагороди. Результативність праці працівника залежить від прикладених їм зусиль, його характерних рис і можливостей, а також оцінки їм своєї ролі. Обсяг затрачуваних зусиль залежить від оцінки працівником цінності винагороди і впевненості в тім, що воно буде отримано. Відповідно до моделі Портера–Лоулера результативність праці продовжує задоволеність, а зовсім не навпаки, як вважають прихильники теорії людських стосунків. К о н т р о л ь Контроль – це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і дозволу виникаючих проблем раніш, ніж вони стануть занадто серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності. Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коректувань у тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від установлених стандартів. Контроль – це критично важлива і складна функція керування. Одна з най-важливіших особливостей контролю, яку варто враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинний бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинний здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав. Контроль є фундаментальний елемент процесу керування. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві від контролю. Дійсно, фактично усі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації. Ця обставина стане більш зрозумілим після того, як ми познайомимося з трьома основними видами контролю: попереднім, поточним і заключної. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче до необхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення. Попередній контроль звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил. Насамперед він застосовується стосовно трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виробляється у виді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи минуло відведене для неї час. Поточний і заключний контроль ґрунтується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнутий зворотний зв'язок, тому що керівник, що є стосовно системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і мети системи, і характер цієї роботи. П р о ц е с к о н т р о л ю У процесі контролю є три чітко помітних етапи: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожнім етапі реалізується комплекс різних мір. Перший етап процесу контролю – це установка стандартів, тобто конкрет-них, що піддаються виміру цілей, що мають тимчасові границі. Для керування необхідні стандарти у формі показників результативності об'єкта керування для всіх його ключових областей, що визначаються при плануванні. На другому етапі порівняння показників функціонування з заданими стандартами визначається масштаб припустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовування системи контролю, інакше вона стане неекономічної і хитливий. Наступний етап – вимір результатів – є звичайно самим заморочливим і дорогої. Порівнюючи обмірювані результати з заданими стандартами, менеджер одержує можливість визначити, які дії необхідно починати. Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішні перемінні системи, зміну чи стандартів невтручання в роботу системи. П о в е д і н к о в і а с п е к т и к о н т р о л ю Люди є невід'ємним елементом контролю, як, утім, і всіх інших стадій керування. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинний брати до уваги поводження людей. Звичайно, та обставина, що контроль робить сильний і безпосередній вплив на поводження, не повинне викликати ніякого подиву. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб уплинути на поводження співробітників і змусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації. На жаль, хоча більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поводження співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поводженні людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наочності дії системи контролю. Контроль часто впливає на поводження системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поводження працівників орієнтованим на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації. Проблем, що виникають унаслідок впливу системи контролю, можна уник-нути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, установлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю. Х а р а к т е р и с т и к и е ф е к т и в н о г о к о н т р о л ю Поводження людей, природно, не єдиний фактор, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою щиру задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинний володіти декількома важливими властивостями. Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний. Коли організації здійснюють свій бізнес на закордонних ринках, функція контролю здобуває додатковий ступінь складності. Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике число різних областей діяльності і комунікаційних бар'єрів. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників у штаб-квартирі організації і за границею. Особливо важно не покладати на іноземних керуючих відповідальність за рішення тих проблем, що від них не залежать. В и с н о в о к Чотири функції керування – планування, організація, мотивація і контроль – мають дві загальних характеристики: усі вони вимагають прийняття рішень, і для усіх необхідна комунікація, обмін інформацією, щоб одержати інформацію для ухвалення правильного рішення і зробити це рішення зрозумілим для інших членів організації. Через цього, а також унаслідок того, що ці дві характеристики зв'язують усі чотири управлінські функції, забезпечуючи їхню взаємозалежність, комунікації і прийняття рішень часто називають сполучними процесами. Прийняття рішень – це вибір того, як і що планувати, організовувати, мотивувати і контролювати. Загалом саме це складає основний зміст діяльності керівника. Основною вимогою для прийняття ефективного об'єктивного чи рішення навіть для розуміння щирих масштабів проблеми є наявність адекватної точної інформації. Єдиним способом одержання такої інформації є комунікація. Комунікація – це процес обміну інформацією, її значеннєвим значенням між двома чи більш людьми. С п и с о к л і т е р а т у р и 1. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г. 2. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.
