Зміст:


Вступ    2

Розділ І. Готельне господарство в Україні    4
1.1. Сучасний стан готельного господарства в Україні    4
1.2. Розвиток готельного господарства в світі    10

Розділ ІІ. Теоретико-методологічні основи розробки стратегії управління та її роль в діяльності готельних підприємств.    18
2.1. Сутність стратегії управління та її роль в діяльності підприємств.    18
2.2. Характеристика етапів стратегічного управління підприємством    31

Висновки    50

Список використаної літератури:    51



Вступ

В умовах економічних змін сучасна туристична фірма як і будь-яке підприємство, виробляюче товари чи послуги, стикаються з багатьма проблемами. Джерелами підвищеної складності управління являється висока ступінь невизначеності ринкової ситуації, сезонна нестабільність попиту на туристичні послуги, посилення конкуренції в туристичному бізнесі, нестача фінансових ресурсів та ін. В таких умовах фірма не може обмежуватись тільки поточним плануванням і оперативним управлінням своєю діяльністю. Назріла необхідність стратегічного мислення, яке повинно втілитись в програму дій, яка уточнює цілі і засоби реалізації вибраного шляху розвитку.
В короткостроковій перспективі успіх туристичної фірми визначається перш за все фінансовою збалансованістю різних напрямків поточної діяльності. Виживання і розвиток на довгострокову перспективу залежить від здатності фірми своєчасно передбачити зміни на ринку і відповідним чином адаптувати свою організацйну структуру й утримання портфеля заказів на туристичні послуги. Націленість на організацію майбутнього стає необхідною складовою активного стратегічного мислення сучасних менджерів. Їх завдання полягає в тому, щоб освоїти “планування” непередбачуваного і, здійснюючи стратегічний вибір, послідовно втілити його в програми дій фірми, зробивши їх зрозумілими для всіх працівників.
Метою роботи є дослідження конкурентноздатності готельно-ресторанного бізнесу в Україні, аналіз національних особливостей галузі, розробка та обґрунтування пропозицій збільшення конкурентноздатності, аналіз перспектив розвитку та привабливості для інвесторів. Готельний та ресторанний бізнес часто-густо об'єднують в одну галузь готельно-ресторанну, тому що в ресторани часто містяться в готелях, до того ж вимогою для здобуття відповідної кількості зірочок готелем є наявність ресторану відповідного рівня.  Певним ускладнення для аналізу конкурентноздатності галузі є те, що 4*-5* готелі та ресторани середньої та елітної групи є лише в великих містах, а заклади харчування та готелі в провінції часто мають монополістичний (рідко олігополістичний) статус, що негативно відбивається на рівні конкурентноздатності. У роботі буде розглянуто три групи готелів та три групи ресторанів, які виділено за рівнем цін, сервісу чи сертифікацією, і які відповідно мають різну конкурентноздатність.


Розділ І. Готельне господарство в Україні
1.1. Сучасний стан готельного господарства в Україні

Готельне господарство є однією з основних складових туристської індустрії України. У 2004 р. в Україні налічувалось 1308 готельних підприємств на 949,1 тис. місць.
За формами власності їх кількість розподіляється так: 40 % перебу¬вають у загальнодержавній та комунальній, 57 — у колективній і 3 % — у приватній власності.
Середньорічний коефіцієнт завантаження готелів у 2000 р. в серед¬ньому по Україні становив 0,24. При цьому мінімальне використання місткості готелів — 9 % — було в Луганській та Миколаївській облас¬тях, а максимальне — 78 % — у Севастополі. У Києві цей показник дорівнював 40 %.
Якщо відкинути максимальне й мінімальне значення показників за-вантаженості, то використання місткості українських готелів у 2000 р. становило 0,20. Це значення є більш об'єктивним для характеристики стану готельного бізнесу в Україні. Винятком з цього незадовільного становища є Київ, де завантаженість у 1995 р. дорівнювала 0,52, в 1998 р. - 0,35, в 1999 р. - 0,37, у 2000 - 0,40.
У більшості регіонів України рівень завантаженості готелів коли¬вався від 0,17 до 0,22.
Чисельність готелів в Україні скоротилась з 1995 р. по 2000 р. на 88 одиниць, або на б %, їх місткість зменшилась на 27 963 місця, або на 21 %.
Найбільше скорочення спостерігалось у Києві — на 4287 місць, об¬ластях Хмельницькій (2953), Донецькій (2709), Львівській (1719),
Усього готелями України надано послуг 358 446 іноземним грома¬дянам, що становить 10,9 % загального числа осіб, яким надано послуги (табл. 5).
Найбільшій кількості іноземних туристів надано готельних послуг у таких регіонах України: Київ (36,1 %), АР Крим (10,4%), областях Львівській (9,1 %), Одеській (5,3 %), Дніпропетровській (5,3 %), Київ¬ській (4,2 %), Донецькій (4,0 %).
Середня тривалість перебування однієї особи в готелях становить для громадян України 2,7 доби, для іноземців — 2,6 доби.
Середня місткість номера по Україні дорівнює 2,02, у Києві — 1,9, а в областях, зокрема Рівненській і Донецькій, — 1,8, в Одеській — 2,2, у Чернігівській і Херсонській — 2,3, у Сумській — 2,6.
На виконання статті 15 Закону України «Про туризм» з 1 жовтня 1999 р. введено обов'язкову сертифікацію готельних послуг та послуг харчування, які надають суб'єкти туристської діяльності. Згідно з чинним законодавством обов'язковій сертифікації в Україні нині підлягають 266 підприємств, що надають готельні послуги, та 455 підприємств хар¬чування. Станом на 01.10.2040 р. сертифікат відповідності надано: на готельні послуги — 158 підприємствам, на послуги харчування — 274 підприємствам.
Результатом проведеної роботи стало помітне підвищення рівня обслу-говування на підприємствах готельної галузі.
Разом з тим існуюча інфраструктура туризму ще не відповідає вимо¬гам міжнародних стандартів. У більшості готелів відсутні сучасні засо¬би зв'язку та комунікацій, конференц-зали з відповідною аудіовізуальною технікою та технічними засобами для синхронного перекладу.
Подальший розвиток готельного господарства неможливий без су¬часного обладнання і новітніх технологій, про що нагадує девіз Все¬світньої туристської організації на 2003 рік: «Технологія і природа — два актуальних аспекти розвитку туризму на початку двадцять першо¬го століття». Це стосується насамперед інформаційних технологій, ефек¬тивних і надійних систем захисту, без чого неможливо досягти високого рівня якості послуг.
Кількість готелів в Україні порівняно з туристськими країнами світу незначна. У Великій Британії, наприклад, функціонує близько 260 тис. готелів. У країнах Європи число великих готелів становить 15 — 25 % загальної кількості готельних господарств, 75 —85 % — мотелі та готелі сімейного типу. За даними аналізу структури готельного господарства України, такі форми готельного господарства, як мотелі, кемпінги, мо¬лодіжні бази, надзвичайно поширені в інших країнах, в Україні прак¬тично не розвинуті.
Як свідчить міжнародний досвід, саме такі підприємства могли б дати істотний поштовх розвитку галузі та створенню додаткової кількості робочих місць.
Чинне законодавство України нечітко визначає готельне господарство, його належність до сфери туристських послуг та відомче підпорядку¬вання. Тому для розвитку готельного господарства України, підвищення попиту на ринку споживання готельних послуг, створення і входження на ринок малих готельних підприємств доцільним є розробка проекту Зако¬ну України про розвиток готельного господарства. Положення Закону мають визначити правові, економічні та організаційні засади створення і подальшого розвитку конкурентних відносин на цьому ринку.
•    Завантаженiсть по Українi 25%, в Києвi - 44%
•    Забезпеченiсть готельними мiсцями - 2,4, в Києвi - 7.
Готелi, що вiдповiдають свiтовим стандартам: 0,8, в Києвi - 2.
П"ятизiрковi готелi - "Днiпропетровська Україна", "Прем"єр Палас", "Кемпiнскi  (Одесса)".
Управлiння: Акцiонернi Товариства - часто контрольний пакет акцiй у Дежави.
Туристські комплекси — сукупність рекреаційних підприємств, різ¬них за функціями, місткістю понад 1000 місць, розміщених на туристському маршруті й об'єднаних загальною функціональною програмою — ту¬ризм. Туристські комплекси включають різноманітні типи туристських підприємств: туристський готель, туристська база, автотуристські підприєм¬ства (мотор-готель, мотель, кемпінг), водні туристські підприємства (ботель, ботокемпінг, флотель, флотокемпінг, акватель), мобільні туристські підприємства (потяг, теплохід), флайтель, туристський притулок і хатина.
Санаторні комплекси — сукупність рекреаційних підприємств, різ¬них за функціями, місткістю понад 1000 місць, розміщених у лікувальній місцевості (курорті) і об'єднаних загальною функціональною програ¬мою — лікування. Санаторні комплекси включають різноманітні типи санаторних підприємств: санаторій, санаторій-профілакторій, дитячий санаторій, спеціалізований санаторій, санаторний табір, лікарня.
Комплекси відпочинку — сукупність рекреаційних підприємств, різ¬них за функціями, місткістю понад 1000 місць, розміщених у міській, приміській або міжосельній зонах відпочинку й об'єднаних загальною функціональною програмою — відпочинок-релаксація. Комплекси від¬починку включають різноманітні типи підприємств: база відпочинку, будинок відпочинку, пансіонат, дитяча дача, дитячий табір, молодіжний/ табір, санаторій-пансіонат, курортний готель.
Сучасна типологія засобів розміщення визначається розвитком рек-реаційної інфраструктури, забезпеченням її нормативно-експлуатацій¬ними актами, виявленням функціонально-технологічних структур.
Типологічна уніфікація засобів розміщення дає змогу створити стан¬дарт засобів розміщення, центральною частиною якого має бути їхня класифікація на основі класифікації засобів розміщення, розробленої ВТО.
Усі засоби розміщення можна класифікувати за формами, видами й типами. Форми засобів розміщення визначаються основним видом дія¬льності: тільки розміщення або розміщення плюс послуги. Традиційно тільки розміщення надавали підприємства неготельного типу (non hotel type). Розміщення плюс послуги надавати підприємства готельного типу. Види засобів розміщення визначаються соціальними умовами розмі¬щення: колективні, індивідуальні, приватні. Типи засобів розміщення визначаються їхнім функціональним профілем.
Відмітною рисою підприємств готельного типу є технології готель¬них послуг.
Структурні зміни в готельному господарстві України вимагають упровадження уніфікованих технологій для створення нової політики "готельної марки": підвищення якості послуг і комфортності підпри¬ємств, використання нових технологій та комплексної автоматизації тех¬нологічних процесів.
Засоби розміщення є основними джерелами статистичних даних із внутрішнього туризму. Для обстеження засобів розміщення використо¬вуються конкретні методи:
1)  реєстрація засобів розміщення; 
2)  перепис засобів розміщення;
3)  обстеження гостей у засобах розміщення.
За статистикою в 1990 р. у колишньому Радянському Союзі налічу¬валося близько 350 тис. готельних місць.
Нині у Росії — 250 тис. готельних місць (у Москві — 75 тис. місць, у Санкт-Петербурзі — близько 30 тис. місць); в Україні — 120 тис. місць (у Києві — 16 тис. готельних місць).
За статистикою ВТО майже половина готельних місць світу (40 %) розміщені в Європі.
Показник забезпеченості готелями визначається кількістю готель¬них місць на 1000 жителів.
Нормативним показником вважається 10 готельних місць на 1000 жителів. По Україні такий показник становить 2,3 готельних міс¬ця на 1000 жителів, по Києву — 6 готельних місць (для порівняння: у Москві — 9,3 готельних місця; у Санкт-Петербурзі — 6,4; у Парижі — 38,4; у Відні - 25,6).
11 194 418 готельних службовців, що становить 5 % від загальної кіль¬кості службовців, зайнятих у туристській індустрії. Світова готельна практика пропонує градацію відношення чисельності персоналу до кіль¬кості готельних місць: 0,22 — 0,76.
В Україні починаючи з 1992 р. спостерігається скорочення числа готельних підприємств, зменшення кількості місць і чисельності персо¬налу. Так, з 1992 по 1995 р. кількість готелів зменшилася на 15,6 %, номерів — на 11,6 %, місць — на 16,6 %, число готельних службовців — на 3,4 %. З 1995 по 1998 р. скорочення кількості готелів сповільнилося і становило 4,9 %, номерів — 11,1 %, місць — 13,05 %, але зріс відсоток скорочення готельних службовців до 7,4 %. При цьому показник чисель¬ності персоналу на одне готельне місце з 1992 р. постійно зростав (від 0,18 до 0,21), а з 1995 р. - стабілізувався (0,215 - 1995 p.; 0,217 -1996 p.; 0,219 - 1997 p.; 0,216 - 1998 р.) (табл. 1.7).
У Києві з 2004 р. змінюються кількісні й якісні характеристики готельних підприємств: кількість готелів скоротилася на 5,75 %, номе¬рів — на 17 %, місць — на 27 %, число готельних службовців —- на 12,3% (табл. 1.8).
На чисельність персоналу впливає рівень комфорту — категорія готелю, підтверджена сертифікатом.
За статистикою 2004 р. в Україні 50,8 % готельних підприємств було заявлено на сертифікацію (табл. 1.9).
Станом на 11.06.2000 р. підтвердили свою категорію тільки 9 % готельних підприємств по Україні та 43% — по Києву (табл. 1.10).
Динаміка сертифікації підприємств готельного типу визначається існуючими формами власності та управління. За статистикою 2004 р. готельні підприємства колективної форми власності становили 57 %, державні — 40,5 %, приватні — 2,6 % від загальної кількості готельних підприємств. При цьому було заявлено на сертифікацію: з колектив¬них — 45,6 %, з державних — 56 %, з приватних — 80 % .
Крім того, форми управління готельними підприємствами визнача¬ються їхньою підпорядкованістю різним відомствам (за статистикою 1998 р. таких відомств було 18 по готельних підприємствах і 41 по санаторних).
Таке розходження і неузгодженість форм управління впливають на технологію, якість і вартість готельних послуг. Наприклад, за статисти¬чними даними 1997 р. середня ціна проживання в готелях України зросла за рік на 11 %, у готелях Києва — на 26,5 %. Зростання цін визначило динаміку прибутків від експлуатації за рік .

Зростання доходів (у 2004 р. на 71 % порівняно з 2001 р.) при загальному зниженні інших показників (місткості — на 17 %, надання ліжко-ночей — на 25 %) пов'язано з інфляційними процесами і ринко¬вими умовами ціноутворення. На рівень цін впливає кілька чинників: розмір собівартості й нормативного прибутку, рівень конкуруючих цін, співвідношення попиту і пропозиції.
Собівартість виробництва послуг є вихідною базою калькуляції цін, нижче яких готель не може продавати свої послуги. Завдання зниження собівартості до рівня купівельної спроможності вимагає скорочення чисельності персоналу, впровадження високопродуктивних ресурсозбері¬гаючих технологій, комплексної автоматизації технологічних процесів.
1.2. Розвиток готельного господарства в світі

Визначальною тенденцією розвитку світового готельного господарства в 90-х pp. залишалася централізація управління. Практично всі готель¬ні ланцюги світу, незалежно від їхнього рейтингу, зазнаючи жорсткої конкуренції, шукали будь-які можливості для збільшення свого потен¬ціалу. У 1992^1996 pp. лідером рейтингу був Hospitality Franchise System (HFS). У цей період йому вдалося поглинути такі великі компа¬нії, як Ramada Inns і Howard Johnson. Але у 1997 p. настала черга HFS: його поглинув ланцюг, що динамічно розвивається.
Наприкінці століття явно набирав темпи процес централізації управ¬ління Cendant Corp., що очолив рейтинг готельних ланцюгів. Якщо за 1970 — 1991 pp. Holiday Inns збільшив контроль у готельному госпо¬дарстві тільки на 106 тис. номерів, то в 90-х контроль лідера зріс уже до 214,8 тис. номерів. Правда, це були вже зовсім інші компанії. Збіль¬шення спостерігалося в усіх рангових позиціях рейтингу. У 1970 р. перша десятка рейтингу об'єднала 4987 готелів на 502,4 тис. номерів, у 1991 р. — вже 13813 готелів на 1847 тис. номерів, у 1999 р. — 25827 го¬телів на 3083,9 тис. номерів. Тільки в 90-х роках число контрольованих номерів виросло майже в 1,7 раза, або на 1236,7 тис.
Централізація управління в дрібних готельних ланцюгах відбува¬ється інтенсивніше, ніж у великих. До централізації менш схильні так звані управлінські компанії (consortia). Тут лідером донедавна була Utell International, що у 1992 р. контролювала 1360 тис. номерів, у 1997 — 1998 pp. її змінила REZ Solutions Inc. (1560 тис. номерів), а у 1999 p. — Pegasus Solutions (1803 тис. номерів).
Процес укрупнення готельних ланцюгів грунтується насамперед на розвитку системи франчайзингу (нині приблизно 80 % готелів входять у ланцюги на правах франчайзингу). У 1999 р. із 6315 готелів, керованих Cendant Corp., 6258 входили в цю компанію на умовах франчайзингу. Bass Hotels & Resorts (2-ге місце в рейтингу) керує усіма своїми 2886 готелями тільки на таких умовах. З 1880 готелів більш відомої компа¬нії Marriott Int. (3-тє місце в рейтингу) 998 також мають франчайзин-гові угоди. А з 716 готелів Starwood Hotels (8-ме місце в рейтингу) за даною системою працюють 299. З 10 готельних ланцюгів, що займали перші місця в рейтингу 1970 p., 9 зміцнили своє становище в 1999 р.
Якщо порівняти списки готельних ланцюгів першої двадцятки рей¬тингу у 1991 та у 1999 pp., то багатьох уже немає. Вийшли з гри торгові марки Holiday Inns (1-ше місце в 1991р.), HFS (2-ге місце), ITT Sheraton (7-ме місце), Promus (12-те місце), Intercontinental Hotels (16-те місце), Ramada Inter (18-те місце), Westin Hotels (19-те місце).
Нинішні лідери Cédant Corp., Bass Hotels, Starwood Hotels y 1991 p. були нікому не відомі. Більше того, у 1999 р. про себе заявили порівня-
но недавно утворені готельні ланцюги, що відразу потрапили в рейтинг. Серед перших 100 фірм десять готельних ланцюгів уперше згадуються тільки в 1999 р. З них слід відзначити такі: TUI Group (17-те місце) включає 172 готелі на 43,4 тис. номерів, Millennium (23-тє місце) — 117 готелів на 30,3 тис. номерів, Interstate Hotels Corp. (24-те місце) — 158 готелів на 29,4 тис. номерів.
Звичайно, найбільш відомі ті готельні ланцюги, що оперують у бага¬тьох державах, а не обмежуються контролем готелів однієї країни. На початку 90-х років лідерами з міжнародної діяльності були Ассог, пред¬ставлені у 66 країнах; ITT Sheraton — у 61 країні; Holiday Inns — у 55 країнах; Hilton Int., Inter-Continental, Best Western Hotels — у 47 краї¬нах. У лідерів 1999 p. міжнародна операційна діяльність значно роз¬ширилася. Bass Hotels має готелі в 98 країнах, Best Western Int. — у 84 країнах, Ассог — у 81 країні, Starwood Hotels — у 80 країнах, Carlson Hospitality Worldwide — у 57 країнах, Marriott Int. — у 56 країнах, Hilton Int. — у 53 країнах, Forte Hotel Group — y 51 країні. Багато готельних ланцюгів прагнуть територіально розширити свою діяльність.
Процес зростання значення готельних ланцюгів в управлінні світо¬вим готельним господарством характеризується істотним протиріччям: з одного боку, укрупнюються головні готельні ланцюги, що оперують у багатьох країнах, з іншого, — все більше країн створюють власні готельні ланцюги, що успішно конкурують з інтернаціональними монополіями. Штаб-квартири 325 готельних ланцюгів, що потрапили в рейтинг жур¬налу Hotels за 1999 p., розташовані в 39 країнах. Причому понад 60 % із них припадає на США, 17 штаб-квартир — у Великій Британії, 14 — у Японії, 11 — у Німеччині, 8-у Гонконгу, по 6 — у Франції і Сінга¬пурі (табл. 1.2).
Таким чином, готельні ланцюги мають в управлінні готелі місткістю 5698,7 тис. номерів. Лідируюче положення зберігають США, на частку яких припадає 62,5 % від усіх номерів, а на частку головних європей-
ських країн — усього 27,1 %. Роль готельних ланцюгів в управлінні постійно зростає. У табл. 1.3 наведено кількість готельних номерів у ланцюгах у різних країнах світу за 1999 р. Нині готельні ланцюги об'єднують приблизно половину всіх існуючих у світі готелів.
Крім готельних ланцюгів, на світовому туристському ринку активно функціонують специфічні об'єднання, основна мета яких — виявляти кращих представників готельного бізнесу. Наприклад, з 1928 р. прово¬дить роботу з визначення найкращих готелів світу міжнародна корпо¬рація "Ведучі готелі світу". Вона щорічно поміщає дані про кращі під¬приємства у своєму спеціальному каталозі. Міжнародна організація "Привілейовані готелі і курорти світу" проводить таку роботу близько ЗО років. З 1968 р. функціонує міжнародна готельна асоціація "Найтихі-ші готелі світу", штаб-квартира якої знаходиться в Парижі. При вступі в цю асоціацію оцінюються три критерії: природне і приємне навколишнє середовище; затишна будівля та інтер'єр готелю з характерним вигля¬дом; гостинність, що відповідає всім сучасним вимогам, у тому числі і чудовій кухні.
Питаннями координації функціонування готельних ланцюгів і асоці¬ацій незалежних готелів і ресторанів у Європі займається Конфедерація національних асоціацій готелів і ресторанів Європейського економічного співтовариства (ХОТРЕК).
Кількісний ріст готельних ланцюгів, їхнє злиття й об'єднання справ¬ляють помилкове враження про зниження різноманіття пропозиції та відпочинку. Проте на практиці спостерігається інша тенденція: поши¬рення ланцюгів не може задовольнити всіх різноманітних вимог туристів (через деяку знеособленість, стандартизованість обслуговування), що створює підґрунтя для розвитку малих незалежних готелів, які роб¬лять ставку на унікальність і неповторність. Такі готелі спеціалісти вважають прототипами готелів XXI ст.: комфортабельні, без ресторану (передбачається, що ресторан знаходиться поруч), побудовані в сільсько¬му стилі, пропонують послуги за помірну ціну і мають все необхідне
для роботи та відпочинку, де клієнти можуть одержати вишукане персо-ніфіковане обслуговування. Саме унікальність малого готелю є голо¬вним інструментом ринкової політики.
Як свідчить практика, малі готелі у своїй більшості — це незалежні готелі, тобто вони перебувають у вільному володінні, розпорядженні і користуванні володаря, що одержує прибуток від такої власності. Наяв¬ність договірних зобов'язань з іншими компаніями в питаннях управ¬ління або використання чужого знака обслуговування не призводить до зміни статусу підприємства як незалежного стосовно інших суб'єктів ринкових відносин.
За останні десятиліття ніщо так не підвищило професіоналізм та продуктивність підприємств і організацій індустрії гостинності, як впро¬вадження нових комп'ютерних технологій, що докорінно змінили способи ведення готельного бізнесу, дали можливість власникам підприємств розв'язати ряд проблем і створили багато зручностей клієнтам.
В свiтi сьогоднi iснує вiд 25 до 30 млн готельних мiсць:
•    Європа - 45-50%
•    Америка - 38-38%
•    США - 2,7 млн гот. мiсць
•    Iталiя - 1 млн
•    Францiя, Iспанiя, Нiмеччина, Великобританiя - бiльше млн.
Забезпеченiсть готельними мiсцями (кiлькiсть мiсць на 1000 населення):
•    Австрiя - 86
•    Швейцарiя- 42
•    Францiя - 23
Завантаженiсть готелiв:
40% - межа рентабельностi, 64-66% - нормальна межа, оптимальне 70-80%, >80 -  проблемно.
Середнiй тариф - за мiсце в 1-2 мiсних номерах  дещо бiльше 100$
Управлiння готелями:  30% - готельнi ланцюги - бiльше 200 шт.
Транс Нацiональнi Корпорацiї
•    Найбiльшi Американськi - Хiлтон, Марiотт, Шератон, Редiсон, Холiдейс Iнн
•    Європейськi - Аккор (Софiтель, Iбiс, Новотель, Коралiте), Форте-хотел,
•    Метрополiтен, Клаб Медiтеранее, Голден Тьюлiп.
•    Об"єднання незалежних готелiв.
За формою власностi:
•    Приватна
•    Державна
•    Iностранний капiтал/СП
МГА - мiжнародна готельна асоцiацiя. 1946-47 рiк.
На Європейському рiвнi HotRes - Конiедерацiя Нацiональних Асоцiацiй Готелiв i  Ресторанiв. Регулює стандарти, пiктограми, iнформацiйна допомога. "Бiла книга  HotRes".
Тенденцiї:
-готелi будуються як комплекси
-розвиваються додатковi засоби розмiщення (тур селища, бази, кемпiнги,
караванiнги)
-спецiалiзацiя готельної бази
-концептуалiзацiя
-екологiзацiя
-гедонiзацiя (зробити вiдпочинок радiсним - любими методами)
-новiтнi технологiї i використання новiтньої технiки (АСУ, бронювання)
На рiвнi обслуговування тенденцiї:
-великий комплекс додаткових послуг
-концентрацiя обслуговування в номерi
-комплiментарнi послуги (безкоштовнi, готель показує свою прихильнiсть до
гостей)


1.3. Розвиток готельного господарства в Україні

Готельне господарство є однією з основних складових туристської індустрії України. У 2004 р. в Україні налічувалось 1308 готельних підприємств на 949,1 тис. місць.
За формами власності їх кількість розподіляється так: 40 % перебу¬вають у загальнодержавній та комунальній, 57 — у колективній і 3 % — у приватній власності.
Середньорічний коефіцієнт завантаження готелів у 2000 р. в серед¬ньому по Україні становив 0,24. При цьому мінімальне використання місткості готелів — 9 % — було в Луганській та Миколаївській облас¬тях, а максимальне — 78 % — у Севастополі. У Києві цей показник дорівнював 40 %.
Якщо відкинути максимальне й мінімальне значення показників за-вантаженості, то використання місткості українських готелів у 2000 р. становило 0,20. Це значення є більш об'єктивним для характеристики стану готельного бізнесу в Україні. Винятком з цього незадовільного становища є Київ, де завантаженість у 1995 р. дорівнювала 0,52, в 1998 р. - 0,35, в 1999 р. - 0,37, у 2000 - 0,40.
У більшості регіонів України рівень завантаженості готелів коли¬вався від 0,17 до 0,22.
Чисельність готелів в Україні скоротилась з 1995 р. по 2000 р. на 88 одиниць, або на б %, їх місткість зменшилась на 27 963 місця, або на 21 %.
Найбільше скорочення спостерігалось у Києві — на 4287 місць, об¬ластях Хмельницькій (2953), Донецькій (2709), Львівській (1719),
Усього готелями України надано послуг 358 446 іноземним грома¬дянам, що становить 10,9 % загального числа осіб, яким надано послуги (табл. 5).
Найбільшій кількості іноземних туристів надано готельних послуг у таких регіонах України: Київ (36,1 %), АР Крим (10,4%), областях Львівській (9,1 %), Одеській (5,3 %), Дніпропетровській (5,3 %), Київ¬ській (4,2 %), Донецькій (4,0 %).
Середня тривалість перебування однієї особи в готелях становить для громадян України 2,7 доби, для іноземців — 2,6 доби.
Середня місткість номера по Україні дорівнює 2,02, у Києві — 1,9, а в областях, зокрема Рівненській і Донецькій, — 1,8, в Одеській — 2,2, у Чернігівській і Херсонській — 2,3, у Сумській — 2,6.
На виконання статті 15 Закону України «Про туризм» з 1 жовтня 1999 р. введено обов'язкову сертифікацію готельних послуг та послуг харчування, які надають суб'єкти туристської діяльності. Згідно з чинним законодавством обов'язковій сертифікації в Україні нині підлягають 266 підприємств, що надають готельні послуги, та 455 підприємств хар¬чування. Станом на 01.10.2040 р. сертифікат відповідності надано: на готельні послуги — 158 підприємствам, на послуги харчування — 274 підприємствам.
Результатом проведеної роботи стало помітне підвищення рівня обслу-говування на підприємствах готельної галузі.
Разом з тим існуюча інфраструктура туризму ще не відповідає вимо¬гам міжнародних стандартів. У більшості готелів відсутні сучасні засо¬би зв'язку та комунікацій, конференц-зали з відповідною аудіовізуальною технікою та технічними засобами для синхронного перекладу.
Подальший розвиток готельного господарства неможливий без су¬часного обладнання і новітніх технологій, про що нагадує девіз Все¬світньої туристської організації на 2003 рік: «Технологія і природа — два актуальних аспекти розвитку туризму на початку двадцять першо¬го століття». Це стосується насамперед інформаційних технологій, ефек¬тивних і надійних систем захисту, без чого неможливо досягти високого рівня якості послуг.
Кількість готелів в Україні порівняно з туристськими країнами світу незначна. У Великій Британії, наприклад, функціонує близько 260 тис. готелів. У країнах Європи число великих готелів становить 15 — 25 % загальної кількості готельних господарств, 75 —85 % — мотелі та готелі сімейного типу. За даними аналізу структури готельного господарства України, такі форми готельного господарства, як мотелі, кемпінги, мо¬лодіжні бази, надзвичайно поширені в інших країнах, в Україні прак¬тично не розвинуті.
Як свідчить міжнародний досвід, саме такі підприємства могли б дати істотний поштовх розвитку галузі та створенню додаткової кількості робочих місць.
Чинне законодавство України нечітко визначає готельне господарство, його належність до сфери туристських послуг та відомче підпорядку¬вання. Тому для розвитку готельного господарства України, підвищення попиту на ринку споживання готельних послуг, створення і входження на ринок малих готельних підприємств доцільним є розробка проекту Зако¬ну України про розвиток готельного господарства. Положення Закону мають визначити правові, економічні та організаційні засади створення і подальшого розвитку конкурентних відносин на цьому ринку.
•    Завантаженiсть по Українi 25%, в Києвi - 44%
•    Забезпеченiсть готельними мiсцями - 2,4, в Києвi - 7.
Готелi, що вiдповiдають свiтовим стандартам: 0,8, в Києвi - 2.
П"ятизiрковi готелi - "Днiпропетровська Україна", "Прем"єр Палас", "Кемпiнскi  (Одесса)".
Управлiння: Акцiонернi Товариства - часто контрольний пакет акцiй у Дежави.



Розділ ІІ. Теоретико-методологічні основи розробки стратегії управління та її роль в діяльності готельних підприємств.

2.1. Сутність стратегії управління та її роль в діяльності підприємств.

В умовах жорсткої конкурентної боротьби і швидко змінюваної ситуації фірми повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і виробляти довгострокову стратегію поведінки, яка б дозволяла їм встигати за змінами, які відбуваються навколо. В минулому немало фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу в основному на повсякденну роботу, на внутрішні проблеми, пов’язані з підвищенням ефективності використання ресурсів в поточній діяльності. Сьогодні ж, хоча і не знімається задача раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, особливо важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до швидко змінюваних умов ведення бізнесу. Прискорення змін в навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позиції споживача, підвищення конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових неочікуваних можливостей для бізнесу, спричинених досягненнями науки і техніки, розвиток інформаційних сіток, які дають можливість надшвидкого поширення і отримування інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших причин призвели до різкого підвищення значення стратегічного управління.
Не існує стратегії, єдиної для всіх компаній, так же, як і не існує єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, тому і процес розробки стратегії для кожної фірми також унікальний, так як він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробляємого нею товару або надаваємих нею послуг, стану економіки, культурного середовища і ще багатьох факторів. Але в той же час є деякі основні моменти, які дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи, розробки стратегії поведінки і здійснення стратегічного управління.
Отже, розглянемо сутність стратегії управління підприємствами, її визначення із сторони різних науковців.
Термін “стратегічне управління” був введений в кінці 60-х на початку 70-х років для того, щоб відображати різницю управління, здійснюваного на вищому рівні, від поточного управління на рівні виробництва. Необхідність проведення такої різниці була б визвана в першу чергу змінами в умовах здійснення бізнесу. В якості ведучої ідеї, відображаючої сутність переходу до стратегічного управління від оперативного управління, явилась ідея необхідності переносу центру уваги вищого керівництва на оточення для того, щоб належним чином і своєчасно реагувати на зміни, які в ньому відбуваються, своєчасно відповідати на виклик, кинутий зовнішнім середовищем.
Стратегічне управління за О.С.Віханським можна визначити як таке управління організації, яке опирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,  здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику зі сторони оточення, що дозволять досягнути конкурентних переваг, що в єдності в результаті дозволяє організації виживати і досягати своєї цілі в довгостроковій перспективі.
Хоча стратегічне управління являється дуже важливим фактором успішного виживання в конкурентній боротьбі, яка ускладнюється, в той же час постійно можна спостерігати в діях організацій відсутність стратегічності, що часто їх призводить до поразок в ринковій боротьбі. Відсутність стратегічного управління проявляється перш за все в наступних двох формах.
По-перше, організації планують свою діяльність, виходячи з того, що оточення або не буде зовсім змінюватись, або в ньому не буде відбуватись якісних змін. При нестратегічному управлінні складається план конкретних дій як в теперішній час, так і в майбутньому, який базується на тому, що чітко відомий кінцевий стан і що оточення фактично не буде змінюватись. Складання довгострових планів в яких передбачається, що і коли робити і пошук у вихідний період рішень на багато років вперед, бажання будувати “на віки”, або ж набувати “на довгі роки” – все це ознаки нестратегічного управління. Бачення довгострокової перспективи – дуже важлива складова управління. Однак це ні в якому разі не повинно означати екстраполяцію існуючої практики і існуючого стану оточення на багато років вперед.
У випадку стратегічного управління в кожний даний момент фіксується, що організація повинна робити в теперішній час, щоб досягти бажаних цілей в майбутньому, виходячи при цьому з того, що оточення і умови життя організації будуть змінюватись, тобто при стратегічному управлінні як би здійснюється погляд із майбутнього в теперішній час. Визначаються і здійснюються дії організації в теперішній час, забезпечуючи їй визначене майбутнє, а не виробляється план чи опис того, що організація повинна буде робити в майбутньому. При цьому для стратегічного управління характерним є те, що не тільки фіксується бажаний в майбутньому стан організації, але й це являється дуже важливим завданням стратегічного управління, виробляється здатність реагувати на зміни в оточенні, які дозволяють досягти бажаних цілей в майбутньому.
По-друге, при нестратегічному управлінні розробка програми дій починається з аналізу внутрішніх можливостей і ресурсів організації. При такому підході все, що організація може визначити на основі аналізу своїх внутрішніх можливостей, так це те, яку кількість продукту вона може виробити і які затрати при цьому вона може здійснити. Об’єм виробництва і величина затримок не дають відповіді на питання про те, на скільки створений фірмою продукт буде прийнятий ринком – яка кількість буде куплена і по якій ціні, визначить ринок.
Поряд з явними перевагами стратегічне управління має ряд недоліків і обмежень по його використанню, які вказують на те, що і цей метод управління, так як і всі інші, не володіє універсальністю застосування в будь-яких ситуаціях для вирішення будь-яких завдань.
По-перше, стратегічне управління в силу своєї сутності не дає, та й не може дати, точної і детальної картини майбутнього. Майбутнє, яке формується в стратегічному управлінні бажаний стан організації – це детальний опис її внутрішнього і зовнішнього положення, а скоріше, якісне побажання до того, в якому стані повинна знаходитись організація в майбутньому, яку позицію займати на ринку і в бізнесі, яку повинна мати організаційну культуру, входити в які ділові групи і т.д.
При цьому все це в сукупності повинно складати те, що визначить, виживи чи ні організація в майбутньому в конкурентній боротьбі.
По-друге, стратегічне управління не може бути зведене до набору рутинних процедур і схем. У нього немає описової теорії, яка передбачає, що і як робити при вирішенні визначених задач або ж в конкретних ситуаціях. Стратегічне управління – це скоріше, визначена філософія або ідеологія бізнесу і менеджменту. Кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується в значній мірі по-своєму. Звичайно, існує ряд рекомендацій, правил і логічних схем аналізу проблем і вибору стратегій, а також здійснення стратегічного планування і практичної реалізації стратегії. Однак в цілому стратегічне управління – це симбіоз інтуїції і мистецтва вищого керівництва вести організацію до стратегічних цілей, високий професіоналізм і творчість службовців, які забезпечують зв’язок організації із середовищем, оновлення організації і її продукції, а також реалізацію технічних планів і актив на включення всіх працівників в реалізацію задач організації, в пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.
По-третє, необхідні величезні зусилля і затрати часу і ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватись процес стратегічного управління. Необхідно утворення і здійснення стратегічного планування, що цілком відрізняється від розробки довгострокових планів, обов’язкових для виконання в будь-яких умовах. Стратегічний план повинен бути гнучким, він повинен реагувати на зміни всередині і ззовні організації, а для цього потрібні дуже великі зусилля і великі затрати. Необхідно також створювання служб, здійснюючих слідкування за довкіллям і включення організації в середовище. Служба маркетингу, суспільних відносин і інше набувають виняткового значення і потребують значних додаткових затрат.
По-четверте, різко посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення. В умовах, коли в обмежені строки створюються зовсім нові продукти, коли в короткі строки кардинально змінюються напрямки вкладів, коли не очікувано виникають нові можливості, існуючі багато років, ціна розплати за невірне передбачення і відповідно за помилки стратегічного вибору дуже часто стає роковою для організації. Особливо трагічними бувають наслідки невірного прогнозу для організацій, здійснюючих безальтернативний шлях функціонування або ж реалізуючих стратегію, яка не піддається принциповому коректуванню.
По-п’яте, при здійсненні стратегічного управління дуже часто основний наголос робиться на стратегічне планування. Насправді ж найважливішою складовою стратегічного управління являється реалізація стратегічного плану. Це підрозуміває в першу чергу створення організаційної культури, дозволяючої реалізувати стратегію, створення систем мотивації і організації праці, створення певної гнучкості в організації і т.д. При цьому при стратегічному управлінні процес здійснення показує активний оборотний вплив на планування, що ще більше посилює значимість фази здійснення. Тому організація в принципі не зможе перейти до стратегічного управління, якщо у неї створена, нехай навіть і дуже добра, підсистема стратегічного планування і при цьому не має можливостей для створення підсистеми стратегічного виконання.
В.Д.Маркова і С.А.Кузнєцова вважають, що сутність стратегічного менеджменту полягає у відповіді на три дуже важливих питання:
    В якому положенні підприємство знаходиться в теперішній час?
    В якому положенні воно б хотіло знаходитись через три, п’ять, десять років?
    Яким способом досягти бажаного положення?
Для того, щоб відповісти на перше питання менеджери повинні добре розуміти поточну ситуацію, в якій знаходиться підприємство перед тим як вирішувати куди рухатись далі. А для цього необхідна інформаційна основа, забезпечуюча процес прийняття стратегічних рішень відповідними даними для аналізу минулих, теперішніх і майбутніх ситуацій.
Друге питання відображає таку важливу особливість стратегічного менеджменту, як його орієнтація на майбутнє. Для відповіді на нього необхідно чітко визначити, до чого прагнути і які цілі ставити.
Третє питання стратегічного менеджменту пов’язане з реалізацією вибраної стратегії, в ході якої може відбуватись коректування двох попередніх етапів. Дуже важливими складовими або обмеженнями даного етапу являються наявні або доступні ресурси, система управління, організаційна структура і персонал, який буде реалізовувати вибрану стратегію.
По своєму змісту стратегічний менеджмент звертається лише до основних, базових процесів на підприємстві і за його межами, приділяючи увагу не стільки наявним ресурсам і процесам, скільки можливостям нарощування стратегічного потенціалу підприємства. В основі стратегічного менеджменту лежать стратегічні рішення.
Стратегічні рішення – це управлінські рішення які:
1) орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних управлінських рішень;
2) характерні значною невизначеністю, оскільки враховують непідконтрольні зовнішні фактори, які діють та підприємство;
3) пов’язані із залученням значних ресурсів і можуть мати дуже серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.
До числа стратегічних рішень можна віднести:
-    реконструкцію підприємства;
-    нововведення (нова продукція, нові технології);
-    організаційні зміни (зміна організаційно-правової форми підприємства, структури виробництва і управління, нові форми організації і оплати праці);
-    вихід на нові ринки збуту і т.д.
Стратегічні  рішення характеризуються тим, що вони:
    інноваційні по своїй природі, а оскільки людині і організації притаманно відштовхувати всі новинки, то необхідні особливі міри, щоб запобігти відштовхування (переконання, навчання, притягування виконавців до процесу розробки стратегії). Такі рішення повинні бути відкритими і зрозумілими співробітникам, що може бути реалізовано на основі використання внутрішнього маркетингу;
    направлені на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на задачі на майбутнє, а не на теперішній час;
    відрізняються від тактичних рішень тим, що більшість альтернатив не визначено, процедура їх формування грає важливу самостійну роль;
    направлені на майбутнє і являються, відповідно, невизначеними по своїй природі;
    потребують знань – результат, як правило більше залежить від якості рішення, ніж від швидкості або своєчасності його прийняття. Для них немає жорстких часових рамок;
    суб’єктивні по своїй природі і не піддаються, як правило, об’єктивній оцінці;
    необоротні і мають довгострокові наслідки.
Скажімо, рішення керівників підприємства вийти на нові ринки відноситься до числа стратегічних рішень і володіє всіма прийнятними їм особливостям: воно направлене на перспективні цілі, пов’язані з майбутніми можливостями; є декілька альтернативних варіантів реалізації цього рішення (працювати з посередниками чи самостійно, з якими саме посередниками); у цього рішення достатньо високий ризик; успіх в його реалізації багато в чому буде залежати від якісної розробки всіх взаємопов’язаних питань. Разом з тим об’єктивно оцінити спрямованість даного рішення до його реалізації не представляється можливим.
В основі стратегічного менеджменту лежить прийняття управлінських рішень, орієнтованих на врахування зовнішнього середовища на досягнення конкурентноздатності підприємства на ринку, на успіх в конкурентній боротьбі.
Стратегічний менеджмент піддається постійній критиці. Основні критичні аргументи зводяться до того, що зовнішнє середовище змінюється дуже швидко і часто підприємство немає необхідної інформації для адекватного прогнозування і прийняття стратегічних рішень. Крім цього, висловлюється застереження, що менеджери не завжди можуть комплексно оцінити ситуації, які виникають, а нав’язування формальних методів планування може згубити творчі ідеї, причому наявність стратегічного плану не являється гарантією успіху підприємства на ринку. Відповідаючи на критичні зауваження на адресу формальних методів стратегічного планування, Жан-Жак Ламбен пише, що “в ідеалі аналітик повинен розпоряджуватись всіма даними, які відносяться до галузі тенденцій ринку, намірів конкурентів, часток ринку, технологічних нововведень і т.д. Очевидно що, не дивлячись на значний прогрес в сфері економічної інформації, реальність часто далека від його ідеалу. Тим не менше поглиблений розгляд конкретних ситуацій часто знаходить, що головні проблеми скоріше пов’язані з надлишком даних і з поверхневим аналізом наявної інформації”.
На практиці менеджери багатьох підприємств діють успішно використовуючи інтуїтивну стратегію, яка замінює їх формальне планування. Однак обширне  дослідження Б.Хендерсона із Бостонської консультативної групи говорить про те, що інтуїтивна стратегія не може бути успішною в тому випадку коли:
1)    збільшуються розміри корпорації;
2)    розростається апарат управління;
3)    змінюється зовнішнє середовище.
Збільшення комерційних ризиків змушує менеджерів звернутись до стратегічного управління, як до засобу збереження конкурентноздатності підприємства в динамічному зовнішньому середовищі. В цілому можна сказати, що ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона:
    забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство і його зовнішнє середовище;
    полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору і обробки інформації;
    забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі, так і по вертикалі;
    допомагає справитись із змінами і провести зміни;
    дає можливість передбачити тенденції розвитку бізнесу;
    допомагає робити стратегічний вибір і реалізувати стратегію.
Дослідження підказують, що більшість підприємств мають тенденцію додержуватись визначеної стратегічної орієнтації протягом 15-20 років, перед тим, як вони приймають значні зміни в напрямку розвитку. Звичайно необхідний деякий шок, для того, щоб у менеджера з’явилась серйозна мотивація для перегляду позицій підприємства. Стимулювати стратегічні зміни можуть, наприклад, такі події:
    зміна керівництва підприємства;
    вплив зовнішніх організацій: В Українських умовах найчастіше такою організацією являється не банк, як це буває за кордоном, а податкова інспекція, яка змушує підприємство розробляти антикризову програму;
    загроза зміни власника або поглинання підприємства;
    усвідомлювання менеджерами необхідності “прориву” в процесі функціонування підприємства у випадку, якщо це підприємство не виходить на очікувані результати (припустимо, зменшується об’єм продажу і доходу).
Де допущена помилка? Чому?
Такі питання стимулюють вищих менеджерів передивитись текучу позицію підприємства і ініціювати стратегічні зміни. Взагалі розуміння ролі вищих менеджерів особливо важко при вивченні стратегічного управління. Г.Пітерс і Р.Уотерман в своїй книзі “В пошуках ефективного управління” відзначають, що практично з будь-якою видатною компанією асоціюється сильний лідер, роль якого в  встановленні компанії величезна. Такий лідер повинен володіти ясним розумінням місії компанії, внушати повагу, бути наділеним магнетизмом, щоб заряджати своєю енергією всю компанію.
Г.Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження на вивчення праці працівників вищої ланки, називає три основні образи дії при формулюванні стратегії, які визначаються особливістю і системою цінностей вищого керівництва:
-    підприємницький;
-    адаптивний;
-    плановий.
1. Підприємницький образ дій. Стратегія формулюється одною сильною особистістю. Робиться акцент на можливостях, існуючі проблеми другорядні. Направлення стратегічного розвитку визначаються особистим баченням засновника компанії, домінуюча ціль – ріст компанії. Яскравим прикладом такого типу являється компанія “Microsoft”, яка відображає бачення процесу розвитку індустрії персональних комп’ютерів, притаманна засновнику компанії Біллу Гейтсу.
2. Адаптивний образ дій або навчання посередництвом досвіду. Він характеризується в більшій мірі оперативним рішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей. Стратегія втілюється, вона фрагментарна, рух вперед по кроку, забезпечується невеликий, але передбачений дохід на кожний рік. Процес розробки стратегії може бути спонтанним або управляємим. Стратегії можуть виростати із динамізму підприємства, торкаючи велике число людей, які можуть наповнити новим змістом, змінити поведінку підприємства в цілому. Такий образ дій типовий для багатьох великих корпорацій.
3. Плановий образ дій. Стратегічне управління складається, як з активного пошуку нових можливостей, так і з оперативного рішення існуючих проблем. В процесі прийняття стратегічних рішень використовується системний, комплексний аналіз. Цей підхід розглядає стратегію як процес планування, але виходячи з того, що за встановленням стратегії наступить її реалізація. Ця класична модель припускає наявність централізованого штату і націлена на досягнення визначеного стратегічного положення або реалізацію портфельної стратегії.
Відмітимо, що вищі менеджери часто мають справу з парадоксом стратегічного управління. З одної сторони, зобов’язаність вищих менеджерів, складається з того, щоб забезпечити ефективність функціонування підприємства і отримання очікуваного прибутку. З другої сторони вони повинні бути здатні здійснити швидкий маневр під впливом зовнішніх загроз і можливостей. На жаль багато керівників досягаючи успіху в забезпеченні ефективного функціонування підприємства, виявляються більш пасивними і менше підготовленими до змін зовнішнього середовища, не гарантують виживання фірми в конкурентній боротьбі, якщо вони ігнорують проблеми функціонування. Для успішного керівництва ці два аспекти повинні бути збалансовані.
В цілому дослідження показують, що стратегічне планування може покращити конкурентну позицію підприємства, а також забезпечити довгостроковий прибуток.
З.Є.Шершньова і С.В.Оборська вважають, що будь-який тип управління базується на відповідній концепції.
Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізм взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер відносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також про необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток підприємства.
Вихідною ідеєю, що відображає сутність концепції стратегічного управління, є ідея необхідності врахування взаємозв’язку та взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовища при визначенні цілей підприємства; стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для реалізації стратегій необхідно, щоб усе підприємство функціонувало у стратегічному режимі. Виходячи з цього можна дати визначення стратегічного управління, де б найбільш яскраво була розкрита сутність концепції стратегічного управління.
Стратегічне управління – це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.
Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:
1. Базується на певному поєднанні теорії: системному, ситуаційному та цільовому підходах до діяльності підприємства, що трактується як відкрита соціально-економічна система. Використання тільки однієї із зазначених засад не дає змоги досягти потрібних результатів розвитку підприємства у довгостроковій перспективі.
2. Орієнтує на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створити адекватні цим умовам системи стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.
3. Концентрує увагу на необхідності збору та застосування баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.
4. Дозволяє прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.
5. Передбачає застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, “дерева цілей”, стратегій, “Стратегічного набору”, стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).
Наведені характеристики не вичерпують сутність концепції стратегічного управління, але дають змогу визначити найбільш суттєві складові, що й будуть розглянуті далі.
Існує багато описів послідовності проходження окремих етапів стратегічного управління, однак з тим, що треба визначити місію (сферу діяльності), проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище, сформулювати цілі та стратегії їхнього досягнення, розробити й виконати стратегічні плани, проекти та програми, - погоджуються всі. На практиці процес стратегічного управління не має таких точних, розділених між собою етапів: порушується послідовність, оскільки більшість робіт виконується одночасно, спостерігається повернення до вже “пройдених” етапів для уточнення;  межа між окремими видами робіт є дещо розмитою (наприклад, це твердження є дуже актуальним для етапів встановлення цілей та визначення стратегії їхнього досягнення, що являє собою комплексний інноваційний процес, не може відбуватись ізольовано від того, що відбувається на підприємстві: кризові ситуації, конфлікти або навпаки, прориви в ту чи іншу сферу знань і діяльності. Стратегічне управління не може розглядатись як робота, винятково менеджерів вищого рівня управління.
Необхідність підтримки стратегічної орієнтації підприємства робить стратегічне управління процесом безперервним і динамічним, отже, одноразовий аналіз та діагностика не можуть бути основою такого процесу, оскільки надають обмежену певним відтінком часу інформацію. Стратегічне  управління не претендує на те, щоб дати одне рішення на всі часи.
Так само як важко, уявити собі два однакових підприємства, не можливо створити тотожні системи стратегічного управління. Характерні риси системи стратегічного управління певного підприємства залежать від взаємодії таких чинників:
-    галузевої приналежності;
-    розмірів підприємства (залежно від галузевих особливостей);
-    типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;
-    характерних рис виробничого потенціалу;
-    наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;
-    рівня управління;
-    рівня кваліфікації персоналу тощо.
Річні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого управління про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Які в загальному вигляді можна сформулювати через мету стратегічного управління.
Мета стратегічного управління – це визначення місії, цілей та стратегій, розробка і забезпечення виконання системи планів як інструментів реалізації стратегічних орієнтирів з удосконалення підприємства та його окремих підсистем, що є основою для забезпечення його конкурентоспроможності існування в довгостроковій перспективі.
Отже, зміни в законодавстві, цінах на енергоносії та інші види товарів, послуг, в технології, організаційних формах підприємств і формах їхньої власності, наявність конкуренції не лише з вітчизняними фірмами, тощо доводять, що ми живемо в світі, який швидко змінюється і найчастіше не в тих напрямках, які нам були б до вподоби. Підприємства стикаються з невизначеністю, непередбачуваними ситуаціями, коли еволюційний підхід, екстраполяційні прогнози та плани, які побудовані за прирістними методами, не можуть забезпечити правильної орієнтації та підготовки підприємства до майбутнього, а отже і виживання.
Розглядаючи думки різних науковців, можу зробити висновок, що в сучасних умовах стратегічне управління стає необхідним в діяльності підприємства в цілому.
Отож, стратегічне управління в моєму розумінні – це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності; розробляють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.

2.2. Характеристика етапів стратегічного управління підприємством

Стратегічне управління можна розглядати як динамічну сукупність п’яти взаємопов’язаних управлінських процесів. Ці процеси логічно випливають один із другого. Однак існує стійкий оборотній зв’язок і, відповідно оборотній вплив кожного процесу на інші і на всю їх сукупність. Це являється важливою особливістю системи стратегічного управління. Схематично структура стратегічного управління зображена на рис.1.













Рис. 1. Структура стратегічного управління
Аналіз середовища вважається початковим процесом стратегічного управління, так як він забезпечує базу для визначення місії і цілей фірми і для розробки стратегій поведінки, дозволяючих фірмі виконати місію і досягнути своїх цілей. Аналіз середовища припускає вивчення трьох його частин:
1)    макрооточення;
2)    безпосереднього оточення;
3)    внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.д.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти; ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Виключно важливо завжди пам’ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.д.
Визначення місії і цілей, як один із процесів стратегічного управління, складається із трьох підпроцесів, кожен з яких потребує великої і відповідальної роботи. Перший підпроцес складається з визначення місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми. Далі іде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того, як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес поправу рахується серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізувати свою місію.
Визначення стратегії являється критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в стані здійснити вибрану стратегію. Це буває, або тому, що відбулись непередбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Але й часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може певним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій являється логічно останнім процесом, який здійснюється в стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий оборотний зв’язок між тим, як іде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.
Розглянемо етапи стратегічного управління по детальніше.
Аналіз середовища.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можлива тільки в тому випадку, якщо, середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації являється джерелом її життєвої сили. Вона заключає в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, тобто існувати і виживати у визначеному терміні часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо воно не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище являється джерелом, яке постачає організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необмеженому рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не є невичерпними. І на них претендують багато інших організацій, які знаходяться в тому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати необхідні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається із забезпечення такої взаємодії організації із середовищем, яке б дозволяло їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і ввести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місце, яке в ньому займає організація. При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб визначити ті загрози і можливості, які організація повинна брати до уваги при визначенні своїх і при їх досягненні.
Аналіз зовнішнього середовища.
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
Макрооточення утворює загальні умови середовища в якому знаходиться організація. В більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різних організаціях різна. Це пов’язано як з відмінностями в сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.
Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми податків, платіжний баланс, норма накопичування та інше.
Аналіз правового регулювання, який припускає вивчення законів і інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах із іншими суб’єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.
Політична складова макрооточення повинна вивчатись в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри державних органів у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава намірена втілювати в життя свою політику.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення направлене на те, щоб з’ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів як: відношення людей до роботи і якості життя, існуючі в суспільстві звичаї і вірування; розділені людьми цінності; демографічні структури суспільства; ріст населення, рівень освіти, мобільність людей або готовність до переміни місця проживання і т.п.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкривають для виробництва нової продукції, для удосконалення  продукції, що виробляється і для модернізації технології виробництва і збуту продукції.
Для того, щоб організація могла результативно вивчати стан компонента макрооточення, повинна бути створена спеціальна система дослідження зовнішнього середовища. Проведення досліджень може здійснюватись різними способами. Найбільш поширеними способами дослідження є:
-    аналіз матеріалів, опублікованих в книгах, журналах і інших інформаційних видавництвах;
-    участь у професійних конференціях;
-    аналіз дослідження діяльності організації;
-    вивчення думки співробітників організації;
-    проведення внутрішньо організаційних зборів.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов’язана з системою планування організації і якщо робота аналітиків, які працюють в цій системі, сполучається з роботою спеціалістів по стратегічних питаннях, які здатні прослідковувати зв’язок між даними про стан макрооточення стратегічними завданнями в організації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації. Вивчення безпосереднього оточення організації направлене на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може здійснювати вплив на характер і утримування цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз в її подальшому існуванні.
Аналіз покупців як компоненту безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купляє продукти, які реалізує організація.
Аналіз постачальників направлений на виявлення тих аспектів в діяльності суб’єктів, які постачають в організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними, інформаційними ресурсами, фінансовими і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Вивчення конкурентів, тобто тих з ким організації приходиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища щоб забезпечити своє існування займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні.
Дане вивчення направлене на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на цій базі будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Аналіз ринку робочої сили направлений на те, щоб виявити його потенційні можливості забезпеченні організації необхідним для рішення нею своїх завдань кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили, як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так із точки зору вартості робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища.
Внутрішнє середовище організації – це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона здійснює постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає в себе набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які є в розпорядженні організації.
Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси як:
-    взаємодія менеджерів і працівників;
-    найм, навчання і просування кадрів;
-    оцінка результатів праці і стимулювання;
-    створення  і підтримка відносин між працівниками і т.п.
Організаційний зріз включає в себе:
-    комунікаційні процеси;
-    організаційні структури;
-    норми, правила, процедури;
-    розпреділення прав і відповідальності;
-    ієрархію підпорядкованості.
Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов’язані з реалізацією продукції:
-    стратегія продукту;
-    стратегія ціноутворення;
-    стратегія просування продукту на ринку;
-    вибір ризику збуту і систем розпреділення.
Фінансовий зріз включає в себе процеси пов’язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей.
Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою, яка так же, як вище перераховані зрізи, повинна підлягати самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи внутрішнє середовище, концентрує увагу на вияснення того, які загрози і які можливості приховує в собі внутрішнє середовище.
Щоб успішно справлятись з задачами і дієво використовувати можливості, зовсім не достатньо тільки одного знання про них. Знати про загрозу, та не мати можливості протидіяти їй і тип самим потерпіти поразки. Також можна знати про нові можливості, які відкриваються перед організацією, але не володіти потенціалом для їх використання, отже, не зуміти їх використати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у внутрішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цієї задачі і розроблені визначені прийому аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.
Метод SWOT, який застосовується для аналізу середовища (абревіатура складена з перших букв англійських слів: сила, слабкість, можливості і загрози), являється широко признаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв’язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішнім загрозам і можливостям. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі – встановлення ланцюжка зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Як бачимо, аналіз середовища – дуже важливий для розробки стратегії організації і дуже складний процес, потребуючий уважного дослідження процесів, які відбуваються в середовищі, оцінки факторів і встановлення зв’язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і загрозами, які існують у зовнішньому середовищі. Очевидно, ще, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні, як човен, немаючий керма, весел чи вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного управління за аналізом середовища слідує встановлення місії організації і її цілей.
Визначення місії і цілей.
Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільова основа в діяльності організації задається, в першу чергу, тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільова основа в функціонуванні організації відображає інтереси таких груп або сукупності людей, як власники організації, покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.
Виділяються дві основні складові цільової основи в діяльності організації: місія і цілі.
Місія може розумітись в широкому змісті, як філософія, зміст існування організації, у вузькому – як сформульоване, досить деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація. Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також бажаного іміджу організації.
Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б досягти через визначений відрізок часу. Цілі бувають довгостроковими і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності організації і рівнем ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим вимогам. Вони повинні бути досяжними, гнучкими, конкретними, вимірюваними, спільними і прийнятними.
Процес встановлення цілей в різних організаціях відбувається по різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Є організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний із даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва. Організації. При такому підході всі цілі підлеглі єдиній орієнтації. Це являється визначеною перевагою. В той же час у цього підходу є суттєві недоліки, суть одного з яких складається з того, що на нижніх рівнях організації може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір.
У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом із верхнім рівнем  і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній – процес встановлення цілей іде зверху в низ. Декомпозиція цілей відбивається таким чином: кожен із нищестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, як цілі були встановлені для більш вищого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей іде знизу вверх. В цьому випадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які виступають основою для встановлення цілей наступного вищого рівня.
Як бачимо, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність суттєвих різниць. Але загальною вимогою до встановлення цілей являється те, що вирішальна роль в усіх випадках повинна належати вищому керівництву.
З точки зору логіки здійснення дій, які виконуються при встановленні цілей, можна рахувати, що процес цілевстановлення в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища. На другій розробка відповідної місії, і на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Розглянемо процес безпосередньої розробки цілей організації.
Правильно організований процес розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:
    виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
    встановлення цілей для організації в цілому;
    побудова ієрархії цілей;
    встановлення індивідуальних цілей.
Перша фаза. Вплив середовища відбивається не тільки на встановлені місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше говорилось, що цілі повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, які відбуваються в середовищі. Та з цього ніяк не треба робити висновок, що цілі повинні бути прив’язані до стану середовища тільки шляхом постійної коригування і пристосування до тих змін, які відбуваються в середовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво повинно прагнути передбачити те, в якому стані опиниться середовище, і встановлювати цілі згідно з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної і політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, правильно все передбачити неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватись зміни, які ніяк не витікають із виявлених тенденцій. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може кинути середовище. Тим не менше, вони повинні формулювати цілі, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення.
Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола можливих характеристик діяльності організації потрібно взяти за основу. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться із місії організації, а також із результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які вона мала на попередньому етапі і на скільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. І на останок, рішення по цілях завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.
Тертя фаза. Встановлення ієрархії цілей припускає визначення таких цілей для всіх рівнів організації, досягнення яких окремими підрозділами буде приводити до досягнення загально організаційних цілей. При цьому ієрархія повинна будуватись як по довгострокових, так і по короткострокових цілях.
Четверта фаза. Для того, щоб ієрархія цілей всередині організації знайшла своє логічне завершення і стала реально діючим інструментом досягнення цілей організації, вона повинна бути доведена до кожного окремого працівника. В цьому випадку реалізується одна із найважливіших умов успішної діяльності організації: кожен працівник якби включається через свої персональні цілі в процес спільного досягнення кінцевих цілей організації. Співробітники організації в такій ситуації отримують уяву не тільки про те, як результати їх праці відіб’ються на кінцевих результатах функціонування організації, як і в якій мірі їхня праця буде сприяти досягненню цілей організації.
Встановлені цілі повинні мати статус закону для організації, для всіх її підрозділів і для всіх членів. Однак із вимагання обов’язковості цілей ніяк не випливає їх вірність і незмінність. Вже раніше говорилось, що в систему динамізму середовища цілі можуть змінюватись. Можна підходити до проблеми зміни цілей наступним способом: цілі коректуються кожного разу, коли цього потребують обставини. В цьому випадку процес зміни цілей носить сугубо ситуаційний характер. Але багатьма організаціями застосовується підхід систематичного попередження зміни цілей. При такому підході в організації встановлюються довгострокові цілі. на основі цих довгострокових цілей виробляються деталізовані короткострокові цілі. По досягненні цих цілей розробляються нові довгострокові цілі. При цьому в цілях враховуються ті зміни, які відбуваються в наборі і рівні вимог, які висуваються по відношенню до організації зі сторони суб’єктів впливу. На основі нових довгострокових цілей визначаються короткострокові, по досягненню яких знову відбувається розробка нових довгострокових цілей. При такому підході не відбувається досягнення довгострокових цілей, так як вони регулярно змінюються. Однак постійно в діяльності організації присутня довгострокова цільова орієнтація і регулярно проводиться коригування курсу з врахуванням нових обставин і можливостей, які виникають.
Вибір і виконання стратегії.
Вибір стратегії і її виконання являються основними частинами стратегічного управління. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгострокове, якісно визначене направлення розвитку організації, яке відноситься до таких сторін її діяльності, як сфера, засоби і форма.
Вибір стратегії залежить від ситуації, в якій знаходиться організація. Однак існують певні підходи у виборі стратегії і певні рамки, в які вписуються стратегії.
Вибір стратегій пов’язаний з вирішенням з приводу одного із наступних трьох моментів функціонування фірми:
1)    припинення певного бізнесу;
2)    продовження певного бізнесу;
3)    перехід в певний бізнес.
При цьому фірма виробляє стратегію в наступних основних областях:
-    лідерство в мінімізації затримок виробництва;
-    спеціалізація у виробництві продукції;
-    фіксація певного сегменту ринку.
Існує декілька груп еталонних стратегій розвитку бізнесу.
Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегії концентрованого росту. Сюди попадають ті стратегії, які пов’язані із зміною продукту або ринку і не торкаються трьох інших елементів.
Конкретними типами стратегій першої групи являються наступні:
    стратегія посилення позиції на ринку при ній фірма робить все, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції;
    стратегія розвитку ринку – полягає в пошуку нових ринків для вже виробляємого продукту;
    стратегія розвитку продукту – яка, припускає рішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, припускає реалізовувати на вже освоєному фірмою ринку.
Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які припускають розширення фірми шляхом додавання нових структур.
Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Виділяють два основні типи стратегій інтегрованого росту:
- стратегія оборотної вертикальної інтеграції – направлена на ріст фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, здійснюючих постачання;
- стратегія вперед ідучої вертикальної інтеграції – виражається в рості фірми за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, які знаходяться між фірмою і кінцевим споживачем.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу являються стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються в тому, випадку, якщо фірми далі не можуть розвиватись на даному ринку з даним продуктом в рамках даної галузі. Стратегіями даного типу являються наступні:
- стратегія центрової диверсифікації – базується на пошуку і використанні додаткових можливостей для виробництва нових продуктів;
- стратегія горизонтальної диверсифікації – припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок технології, яка відрізняється від використовуваної;
- стратегія конгломеративної диверсифікації – складається з того, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не зв’язаних з вже виробляємими нових продуктів, які реалізувалися на нових ринках.
Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії скорочення. Дані стратегії реалізуються тоді, коли фірма має потребу в перегрупуванні сил після довгочасного періоду росту або в зв’язку з необхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади і кардинальні зміни в економіці. Виділяються чотири типи стратегій ціленаправленого скорочення бізнесу:
- стратегія ліквідації – представляє собою крайній випадок стратегії скорочення і яка здійснюється тоді, коли фірма не може вести подальший бізнес;
- стратегія “збору урожаю” – припускає відказ від довгострокового погляду на бізнес, на користь максимального отримання доходів в короткостроковій перспективі;
- стратегія скорочення – полягає в тому, що фірма закриває чи продає один із своїх підрозділів чи бізнесів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу;
- стратегія скорочення розходів – основною ідеєю якої є пошук можливостей зменшення затримок і проведення відповідних заходів по скороченню затрат.
В практиці фірма може одночасно реалізувати декілька стратегій.
Вибір стратегії фірми здійснюється керівництвом на основі аналізу ключових факторів, які характеризують стан фірми, з врахуванням результатів аналізу портфеля продукції, а також характеру і сутності реалізованих стратегій.
Основними ключовими факторами, які в першу чергу повинні бути враховані при виборі стратегії, являються наступні.
Сильні сторони галузі і сильні сторони фірми часто можуть грати вирішальну роль при виборі стратегії росту фірми. Ведучі, сильні фірми повинні прагнути до максимального використання можливостей, які створюються при їх лідируючій позиції, і для посилення цієї позиції. При цьому важливо шукати можливості розширення бізнесу в нових для фірми галузях, які володіють великими завдатками для росту. Лідируючі фірми в залежності від стану галузі повинні вибирати різні стратегії росту. Так, наприклад, якщо галузь іде до спаду, то потрібно робити ставку на стратегії диверсифікації, якщо ж галузь бурно розвивається, то вибір стратегії росту повинен падати на стратегію концентрованого росту або на стратегію інтегрованого росту.
Слабкі фірми повинні вести себе по-іншому. Їм потрібно вибирати стратегії, які можуть привести до збільшення їх сили якщо ж таких стратегій немає, то вони повинні залишити дану галузь.
Цілі фірми придають унікальність і оригінальність вибору стратегії, застосовуючи їх до кожної конкретної сфери. В цілях відображено те, до чого прагне фірма. Якщо, наприклад, цілі не припускають інтенсивного росту, то і не можуть бути вибрані відповідні стратегії росту, навіть не дивлячись на те, що для цього є всі передумови, як на ринку, в галузі, так і в потенціалі фірми.
Інтереси і відношення вищого керівництва грають дуже важливу роль у виборі стратегії розвитку фірми. Керівництво може любити ризикувати, а можливо і навпаки, прагнути будь-якими способами ухилятись від ризику. Це відношення може бути вирішаючим у виборі стратегії розвитку. Особисті симпатії або антипатії із сторони керівників також можуть дуже сильно впливати на вибір стратегії.
Фінансові ресурси фірми також здійснюють суттєвий вплив на вибір стратегії. Будь-які зміни в поведінці фірми такі, наприклад, як вихід на нові ринки, розробка нового продукту і перехід в нову галузь, потребують більших фінансових затрат.
Кваліфікація працівників, поруч з фінансовими ресурсами, являється сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку фірми. Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.
Зобов’язання вибору по попередніх стратегіях створюють деяку інерційність в розвитку фірми. Неможливо повністю відказатись від всіх попередніх зобов’язань в зв’язку з переходом до нових стратегій. Тому при виборі нових стратегій необхідно враховувати той факт, що ще деякий час будуть діяти зобов’язання попередніх років, які відповідно будуть стримувати або корегувати можливості реалізації нових стратегій.
Ступінь залежності від зовнішнього середовища здійснює суттєвий вплив на вибір стратегії фірми. Бувають такі ситуації, що фірма настільки залежить від постачальників або покупців її продукції, що вона не може робити вибір стратегії, виходячи з можливостей більш повного використання свого потенціалу. Сильна зовнішня залежність може бути обумовлена також правовим регулюванням поведінки фірми, наприклад антимонопольним законодавством, соціальними обмеженнями, залежністю від природного середовища, залежністю від політичних факторів і т.п.
Часовий фактор повинен обов’язково прийматись до уваги при всіх випадках вибору стратегії. Пов’язано це з тим, що і можливості, і загрози для фірми і зміни, які плануються завжди мають певні часові межі. При цьому важливо враховувати і календарний час і часову продовженість інтервалів здійснення конкретних дій по реалізації стратегії. Фірма не в будь-який момент і не в будь-які календарні строки може здійснювати стратегію, а тільки в ті моменти і в ті строки, в які з’являється можливість для здійснення стратегії.
Оцінка вибраної стратегії в основному здійснюється у вигляді аналізу правильності і достатності врахування факторів, які визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки вибраної стратегії в кінцевому рахунку підлягає одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення фірмою своїх цілей. Це являється основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться по наступних напрямках.
Відповідність вибраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється те, на скільки стратегія пов’язана з вимогами зі сторони основних суб’єктів оточення, в якій степені враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу стратегії до появи нових конкурентних переваг.
Відповідність вибраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. В даному випадку оцінюється те, на скільки вибрана стратегія пов’язана з іншими стратегіями, чи відповідає можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізовувати стратегію і ін.
Прийнятність ризику закладено в стратегії. Оцінка справджування ризику проводиться по трьох напрямках: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може привести провал стратегії, чи виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Виконання стратегії.
На перший погляд, може здатися, що виконання стратегії – це майже теж саме, що і “звичайне” управління. Дійсно, якщо стратегія фірми визначена, то далі повинна починатися рутинна робота по її виконанні, яка дуже далека від стратегічного управління. Насправді такі судження є помилковими. Для розуміння ролі сутності стадії виконання стратегії дуже важливо мати на увазі наступне. Виконання стратегії не грає роль пасивного по відношенню до прийнятої стратегії засобу її впровадження в життя. Важливою властивістю виконання стратегії являється те, що вона не тільки може в силу поганого здійснення реалізації хорошої стратегії створити для організації труднощі, але й те, що при умові хорошого здійснення вона може дати організації шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Добре виконання стратегії володіє особливістю компенсації негативних наслідків, які можуть виникати при здійсненні стратегії по причині наявних у неї недоліків або ж в силу появи в середовищі непередбачених змін.
Стадії виконання стратегії.
Виконання стратегії направлене на вирішення наступних трьох задач:
По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних задач з тим, щоб їх відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація. Це стосується в першу чергу таких задач, як розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем та ін.
По-друге, це встановлення відповідності між вибраною стратегією і внутрішньо організаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення вибраної стратегії. Відповідність повинна бути досягнута по таким характеристикам організації, як її структура, система мотивування і стимулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів та ін.
По-третє, - це вибір і впровадження у відповідність із здійснюваною стратегією стилю лідерства і підходу до управління організацією.
Всі три задачі вирішуються посередництвом зміни. Тому саме зміна являється серцевиною виконання стратегії. Саме тому зміна, яка проводиться в процесі виконання стратегії називається стратегічною зміною.
Проведення змін в організації призводить до того, що в ній створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, відповідної вибраної стратегії. Необхідність і ступінь змін залежать від того, на скільки організація готова до ефективного здійснення стратегії. Бувають ситуації, коли фактично не потрібне проведення змін; бувають же ситуації, коли виконання стратегії припускає проведення дуже глибоких перетворень. В залежності від стану основних факторів, завдаючих необхідність і ступінь зміни, таких, як стан галузі, стан організації, стан продукту і стан ринку, можна виділити чотири достатньо стійких типи змін, які відрізняються певною завершеністю.
Перебудова організації припускає фундаментальні зміни організації, яка торкається її місії і організаційної культури. Даний тип зміни може виникати тоді, коли організація змінює свою галузь і відповідно змінюється її продукт і місце на ринку. У випадку перебудови організації спостерігаються самі великі труднощі з виконанням стратегії, самої серйозної уваги заслуговує робота по створенню нової організаційної культури. Дуже великі зміни відбуваються і в технологічній області, а також у сфері трудових ресурсів.
Радикальне перетворення організації проводяться на стадії виконання стратегії в тому випадку, якщо організація не змінює галузі, але при цьому в ній відбуваються радикальні зміни, наприклад, її злиття з аналогічною організацією. В цьому випадку злиття різних культур. Поява нових продуктів і нових ринків перетворюють сильних внутрішньо організаційних змін, особливо які стосуються організаційної культури.
Помірне перетворення здійснюється в тому випадку, коли організація входить з новим продуктом на новий ринок і намагається привабити до нього покупців. В цьому випадку зміни стосуються виробничого процесу, а також маркетингу, особливо тієї його частини, яка пов’язана з приверненням уваги до нового продукту.
Звичайні зміни, пов’язані з проведенням перетворень в маркетинговій сфері з ціллю підтримування інтересу до продукту організації. Ці зміни не являються суттєвими і їх проведення мало торкається діяльності організації в цілому.
Незмінне функціонування організації відбувається тоді, коли вона незмінно реалізує одну і ту ж стратегію. При такому виконанні стратегії не треба проводити ніяких змін, тому, що при певних обставинах організація може отримати хороший результат, спираючись на накопичений досвід. Однак при такому підході дуже важко чітко стежити за можливими небажаними змінами у зовнішньому середовищі.
Оцінка і контроль виконання стратегії.
Цей стан являється логічно-останнім процесом. Який здійснюється у стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий оборотній зв’язок, між тим, як іде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.
Основними задачами будь-якого контролю являються наступні:
1.    визначення того, що і по яким показником перевіряти;
2.    здійснення оцінки стану об’єкта, який контролюється у відповідності з прийнятими стандартами, нормативами або іншими еталонними показниками;
3.    визначення причин відхилень, якщо такі виявляються в результаті проведеної оцінки;
4.    здійснення корегування, якщо воно необхідне і можливе.
У випадку контролю виконання стратегії ці задачі набувають певну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контроль направлений на визначення того, в якій мірі реалізації стратегії проводять до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, так як його цікавить виконання стратегічного плану, правильність здійснення стратегії або правильність виконання окремих робіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований на те чи можливо в майбутньому реалізувати прийняті стратегії і чи приведе їх реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатом стратегічного контролю може торкатися як стратегії так і цілої фірми.
Отже, розглянувши це питання я можу зробити висновок, що для того щоб успішно розробити і втілити в життя будь-яку стратегію управління необхідно, щоб увесь цей процес відбувався по чітко визначених етапах стратегічного управління підприємством.
Висновки

Концепція розробки уніфікованих технологій готельних послуг пе-редбачає створення спеціальних технологічних стандартів, спрямо¬ваних на розробку єдиної "готельної марки".
Аналіз сучасного стану засобів розміщення в Україні виявив неузго-дженість як термінологічну, типологічну, статистичну, так і за формами управління, володіння і рівнями комфорту.
Структурні зміни в готельному господарстві України вимагають упровадження уніфікованих технологій для створення нової політики “готельної марки”: підвищення якості послуг і комфортності підприємств, використання нових технологій та комплексної автоматизації технологічних процесів.
Зростання доходів при загальному зниженні інших показників пов’язане з інфляційними процесами і ринковими умовами ціноутворення. На рівень цін впливає кілька чинників: розмір собівартості й нормативного прибутку, рівень конкуруючих цін, співвідношення попиту і пропозиції.


Список використаної літератури:

1.    Іванова Л.О. Маркетингові можливості сучасного готельного бізнесу в Україні. – Л., 2002.
2.    Федорченко В.К., Мініч І.М. Готельне гоподарство: основні показники, оцінка якості послуг. – К., 2000.
3.    Чудновский А.Д. и др. Гостинничный и туристский бизнес. – М.: Экмос, 2000.
4.    Основні показники роботи готелів України за 2003 рік. – К., 2004.
5.    Губський Б. "Конкурентоспроможність української економіки : орієнтири макроекономіки в кризових умовах" - Економіка України 4`99, стор. 4-14;
6.    Касенін В., Ткаченко Т. "Проблеми розвитку готельного господарства в Україні" - Економіка України - 9`97, стор. 41-46;
7.    Павленко Ф., Якубовський М. "Підвищення конкурентоспроможності виробництва в країнах з перехідною економікою" - Економіка України 11`98, стор. 42-51;
8.    Петрович Й., Катаєв А. "Визначення конкурентоспроможності товарів виробничого призначення в системі маркетингу" - Економіка України 10`97, стор. 30-36;
9.    Прейгер Д., Малярчук І. "Розвиток іноземного туризму в Україні в контексті розбудови міжнародних транспортних коридорів" - Економіка України 6`2001, стор. 20-28;
10.    Георгій Мунін " Проблеми та засоби активізації інвестиційної діяльності в готельному бізнесі України (на прикладі міста Києва)" - Проблеми реформ  2`2001, стор. 30-31;
11.    Людмила Ксенз " Новые правила приема гостей" - Компаньон №28-29`2001, стор. 58-62;
12.    Людмила Ксенз "Рестораны" - Компаньон №19`2001, стор 56-64;
13.    Поточний архів правління з питань готельного господарства, туризму та екскурсій Київської міської державної адміністрації за 1999. Інформація про надходження статистичної звітності - 200;
14.    Поточний архів Державного комітету України з туризму. Матеріали засідання Національної ради з туризму.
15.    Збірка нормативних документів Державного комітету з туризму - Випуск 1`1997 - Київ , стор.2-80;
16.    Указ Президента України "Про основні напрями розвитку туризму до 2010 року" - Київ 1999, стор. 1-89;
17.    Розвиток туризму в Україні: Проблеми перспективи" - Київ:ІВЦ Слов`янський діалог - 1995 - 244 стор.;
18.    Василь Кравченко "Місцеві фінанси України" - К:Знання - 1999, стор. 160-200;
19.    А.О.Єпіфанов, І.В. Сало, І.І. Д`яконова "Бюджет і фінансова політика України" - К:Наукова думка - 1999, стор. 118-149;
20.    Каталог  "Рестораны Киева" за 2001;
21.    "Голос України" №136 від 27 липня 1999 ;
22.    Осипчук Л. "Виконання державного бюджету" - Економіка, фінанси, право 11`2000 , стор. 17-19;
23.    TACIS вересень 2000 стор. 28-29;
24.    Вишневський В.П. , Рибак В.В. "Місцеві податки та збори  у ринковій економіці" - Фінанси України 1`2001 , стор. 11-20.