З м і с т


Вступ    3

1. Кадрова політика організації. Планування і формування персоналу    4

2. Діагностика особливості професійної кар'єри працівників    11

Висновки    14

Список використаної літератури:    15


Вступ

Використання трудових ресурсів характеризується показником зайнятості.
Соціальна сутність зайнятості відображає потребу людини в самовираженні, а також у задоволенні матеріальних і духовних потреб через дохід, який особа отримує за свою працю.
Види зайнятості характеризують розподіл активної частини трудових ресурсів за сферами використання праці, професіями, спеціальностями тощо. Розширення нерегламентованої зайнятості супроводжується подальшим знецінюванням робочої сили, зниженням мотивації до праці, насамперед у державному секторі, зростанням інфляції та цін. Доходи від такої діяльності не оподатковуються, тому держава зазнає певних збитків. Водночас через вищі заробітки та зовнішню привабливість нерегламентованої діяльності у людей формується ставлення до неї як до престижної.
Сучасні тенденції розвитку ринку послуг свідчать про наявність у ньому монополістичної конкуренції, за умов якої велика кількість продавців прагне якнайвигідніше продати свої товари зі схожими споживчими якостями. Однак високу якість послуги визначають унікальність, новітність ідей, що утворюють «ноу-хау» кожної фірми. Тому боротьба за споживача на ринку послуг позначена прагненням найбільш повно і якісно задовольнити клієнта.
Сьогодні кадри підприємств мають досить високий рівень зовнішньої ротації. Труднощі професійної кар'єри працівника змушують його або шукати більш високої посади у інших фірмах, або створювати власну організацію (таким чином створюється більше половини нових підприємств). Очевидно, що реалізація успішної кар'єри залежить від професіоналізму працівника.

1. Кадрова політика організації. Планування і формування персоналу
Сучасні тенденції розвитку ринку послуг свідчать про наявність у ньому монополістичної конкуренції, за умов якої велика кількість продавців прагне якнайвигідніше продати свої товари зі схожими споживчими якостями. Однак високу якість послуги визначають унікальність, новітність ідей, що утворюють «ноу-хау» кожної фірми. Тому боротьба за споживача на ринку послуг позначена прагненням найбільш повно і якісно задовольнити клієнта.
Продукт, що цілком задовольнив би споживача, можуть створити лише висококваліфіковані професіонали. Пам'ятаючи про це, менеджери підприємств проводять ретельний відбір працівників.
За оцінкою спеціалістів кадрових агенцій та керівників підприємств, цільовий сегмент ринку трудових ресурсів досить обмежений, незважаючи на численність випускників вузів. Кількість потенційних співробітників підприємств обмежує відбір за професійними вимогами, віковим цензом, а також особистими характеристиками кандидатів.
Сьогодні кадри підприємств мають досить високий рівень зовнішньої ротації. Труднощі професійної кар'єри працівника змушують його або шукати більш високої посади у інших фірмах, або створювати власну організацію (таким чином створюється більше половини нових підприємств). Очевидно, що реалізація успішної кар'єри залежить від професіоналізму працівника.
Однак можна виділити специфічні характеристики працівника, що відрізняють його від інших (табл. 1). До них належать наявність аналітичних здібностей, здатність до творчого підходу та оригінального бачення проблем, компетентність у галузі поведінкових наук, а також емоційна зрілість.
Найчастіше у процесі роботи працівник зустрічається з необхідністю виявлення природи негативних змін, що виникли в організації клієнта, та визначення механізму їх походження. Тому саме аналітичні здібності та діагностичні навички сприяють успіху.
Оскільки людські стосунки в організації досить часто є причиною конфліктів, працівникові належить, для досягнення успіху оцінити природу та динаміку відносин в організації, культуру бізнесу.Для цього необхідно володіти основами поведінкових наук.

Таблиця 1. Вимоги до працівників
Здібності    Характеристика
Інтелектуальні здібності    •  Здатність аналізувати
•  Швидке засвоєння великих інформаційних масивів
•  Логіка, творчість та оригінальність мислення
•  Здатність синтезувати, узагальнювати, продукувати нові ідеї
Емоційна зрілість    •  Чесність, об'єктивна оцінка власних можливостей
•  Врівноваженість
•  Незалежність поглядів
•  Можливість протистояти пресингу
Особисті якості    •  Почуття власної гідності
•  Дух підприємництва
•  Ініціативність
•  Ділова етика
Контактність    •  Вміння встановлювати контакти, оцінювати та передбачати людські реакції
•  Здатність входити в довіру
•  Вміння слухати, переконувати, навчати та заохочувати
Фізичні якості    •  Вміння адаптуватися до роботи у інших соціально-психологічних умовах
•  Здатність витримувати певні інтелектуальні і фізичні навантаження, стрес
Результативність праці у багатьох випадках визначається довгостроковим стабільним поліпшенням роботи організації. Однак для того, щоб досягти ефекту, необхідні не лише значні зусилля з боку працівника, але й сприяння персоналу реалізації нововведень. Ця ситуація вимагає безумовної об'єктивності, чесності, а також здатності працівника протистояти можливим поразкам і труднощам. Інколи вміння переконувати може бути більш важливим, ніж конкретні управлінські знання.
Завдання кадрової політики. Якість послуг як інтелектуального продукту залежить від творчого особистого потенціалу працівників, ефективності організації та мотивації праці. Отже головним фактором успіху роботи організації є ефективна кадрова політика. Особливості побудування кадрової політики в організації пов'язані із специфікою управління творчим високоінтелектуальним персоналом.
Кадровою політикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людські ресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи з персоналом організація використовує згідно з обраною концепцією бізнесу.
Метою кадрової політики організації є забезпечення збалансованості процесів поновлення та збереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основними факторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища та ситуація на ринках послуг і праці.
Кадрова політика на підприємстві багато у чому залежить від організаційної культури. Існують фірми, що об'єднують окремих професійних працівників, які не поєднані єдиною метою і виконують професійні завдання індивідуально. Однак найбільш успішними є фірми, які організовують працю робітників на основі співробітництва та формування команди працівників для виконання організаційної роботи.
Досвід роботи провідних підприємств свідчить про те, що їх головною конкурентною перевагою є унікальний кадровий потенціал та культура бізнесу. Досить високий рівень організаційної культури робить компанію привабливою для талановитих працівників, утримує їх в організації, а результати їх праці, в свою чергу, створюють відповідну репутацію фірми, залучають нових споживачів та висококваліфікованих співробітників. Головним завданням організації є сприяння зростанню професійної компетенції працівників та розвитку їх навичок і вмінь.
Основними елементами кадрової політики є відбір та наймання персоналу, підготовка працівників до роботи та їх подальше періодичне навчання, мотивація і організація праці, планування службового зросту.
Про ефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можна говорити, якщо в організації наявні:
-планування ресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби у кадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінки результативності минулого набору);
-відбір та адаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур та адаптаційних заходів);
-система стимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати на ринку праці);
-ротація персоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічний клімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів планування кар'єри).
Кадрова політика в організації може відігравати пасивну, превентивну та активну роль.
Пасивна роль кадрової політики зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів, коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити та усунути її причину.
Превентивна роль базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики на середньостроковий період.
Активна роль кадрової політики надає можливість розробки цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійного моніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища.
Відбір, наймання та навчання персоналу. Успішність організації в цілому і кар'єри кожного окремого працівника формується під час відбору претендентів на роботу. Незважаючи на специфічність кожного наймання та критеріїв оцінки кандидата, можна виділити основні положення, на яких базується процедура відбору персоналу в організації.
У сфері світового бізнесу постійно відбувається значне збільшення кількості працюючих, отже як великі організації, так і дрібні фірми зустрічаються з проблемою набору персоналу.
Досвід кадрових агенцій України свідчить, що нині конкурс на заміщення вакансії у фірмах-лідерах перевищує 100 осіб на одне місце. Така ж конкуренція претендентів і в зарубіжних країнах. Цю ситуацію можна пояснити привабливістю професій та високими вимогами, що ставляться до кандидатів під час відбору і водночас обмежують обсяг цільового сегмента ринку праці.
По-перше, рівень освіти претендентів повинен, щонайменше, відповідати бакалаврату (провідні фірми навіть віддають перевагу випускникам університетів з дипломами магістрів). Теоретичний курс, отриманий у бізнес-школі, бажано доповнити досвідом практичної роботи на промисловому підприємстві. Однак набір категоричних вимог остаточно залежить від організаційної культури компанії.
По-друге, вимоги до особистості претендентів відповідають аналогічним вимогам до менеджерів вищої та середньої ланки. Але оскільки працівники не наділені формальною владою, їм належить краще орієнтуватися у комунікаційних науках, вміти переконувати, пропагандувати, а також презентувати і продавати свої ідеї.
Також важливу роль при відборі відіграє вік претендента. Перевагу отримують кандидати віком до 35 років.
Відбір персоналу. Процедура відбору є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору кандидатів залежить від розміру фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Але багато середніх та дрібних підприємств не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача.
Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди з менеджерами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Відбіркові інтерв'ю дозволяють здійснити відсів претендентів, котрі не задовольняють вимогам, та надати випробного терміну перспективним учасникам іспитів. Основним елементом відбіркової процедури є співбесіда керівника фірми та претендента. Головною метою співбесіди є знайомство та аналіз досвіду претендента, його досягнень, оцінка індивідуальних якостей — загальної ерудиції, глибини розуміння проблем, комунікативних здібностей, цілеспрямованості.
Деякі фірми сьогодні використовують спрощену відбіркову процедуру, що пояснюється неможливістю відшкодування значних фінансових ресурсів на проведення серйозних заходів пошуку та відбору персоналу. Але авторитетні підприємства щорічно витрачають декілька десятків тисяч доларів на залучення нових кадрів. Внаслідок жорсткої процедури відсіву провідні фірми щорічно приймають на роботу лише 1-2% всіх бажаючих. Для виконання даної функції кадрової політики компанії утримують постійний персонал відповідної кваліфікації. Разом із тим, про пошук достойних кандидатів мають турбуватися всі менеджери компанії.
Одним із джерел поповнення кадрів є клієнтські компанії. Під час роботи з клієнтами менеджери мають можливість помітити в організації клієнта найбільш кваліфікованих та перспективних працівників і заохотити їх до роботи на підприємстві. Однак такий метод залучення персоналу формально заборонений етичними нормами бізнесу.
Навчання персоналу. Підготовка працівників — процес досить тривалий, тому, як правило, навчання відбувається водночас з роботою. У процесі навчання працівники не тільки одержують підготовку із спеціальних питань, але й набувають професійну майстерність.
Існує декілька точок зору на проблему формування та навчання кадрового складу підприємства. Деякі фірми віддають перевагу випускникам, які навчалися за магістерськими програмами провідних університетів та бізнес-шкіл, вважаючи, що така підготовка дозволяє оволодіти різноманітними методологічними підходами та інструментарієм для вирішення управлінських проблем підприємств.
Інший підхід до формування кадрового складу полягає у переконанні керівників підприємств у тому, що працівник може професійно відбутися лише працюючи на підприємстві , де він має розпочати свою кар'єру з посади стажера та оволодіти прийомами конкретної фірми, сприйняти культуру організації та її філософію.
Досвід навчання співробітників провідних фірм свідчить про необхідність спеціальної підготовки нещодавно набраного та підвищення рівня кваліфікації персоналу, що вже працює. Курс спеціальної підготовки новачків спрямований на ознайомлення працівника з принципами, методами, технологією діяльності, а також поглиблення його технічних знань. Очевидно, що найбільш ефективним шляхом навчання працівників є набуття ними досвіду під час роботи над конкретним проектом. Тому кожне нове завдання є роботою і уроком водночас.
Цілі навчання працівників, нещодавно найнятих на роботу, можуть бути такими:
-ознайомити з методами збору інформації, її критичного аналізу та ідентифікації проблем,відпрацювати навички використання основних методів спілкування та переконання;
-поглибити технічні знання даного напрямку роботи, усвідомити його зв'язок з іншими видами послуг;
-виявити основні сильні та слабкі сторони працівника для правильної організації його роботи та ефективного використання його здібностей.
Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажера. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон — від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом». Успішність навчання, як правило, залежить від дотримання певних принципів його організації:
-індивідуального підходу до якісного наповнення програм для кожного новачка (з урахуванням його освіти та досвіду);
-практичної спрямованості навчальної програми (наявність конкретних виконавських завдань);
-напруженого темпу роботи та максимального навантаження, які дозволяють уже на початку навчання виявити і відсіяти індивідів, неспроможних витримати подібний режим.
Для проведення навчання підприємства використовують спеціальні навчальні центри, де проходять підготовку не лише новачки, але й відбувається тренінг постійного персоналу. Навчальні тренінги мають за мету ознайомлення працівників з новими технологіями та продуктами. Це дозволяє гарантувати клієнтам у всьому світі фірмову якість послуг.
Таким чином, навчання та підготовка персоналу покликані не тільки забезпечити конкурентні переваги фірми та підвищити якість її послуг, але й мотивувати високоефективну працю.

2. Діагностика особливості професійної кар'єри працівників
До завдань психолого-акмеологічної служби слід віднести:
1.    виявлення психологічного змісту діяльності фахівців відповідно до конкретної професійної галузі;
2.    вивчення умов і факторів середовища, що впливають на успішність професійної діяльності;
3.    дослідження процесу та результатів успішності професійної діяльності державного службовця (щодо об’єктивного та суб’єктивного критерію: експертне оцінювання відповідності виконуючих функціональних обов’язків посадовим та особистісним особливостям фахівця, виявлення проблемного психологічного поля);
4.    визначення особливостей особистісно-професійного розвитку спеціаліста, розробка акмеологічного профілю особистості;
5.    виявлення резервних можливостей особистості з метою активізації особистісно-професійного потенціалу;
6.    добір та застосування технологій особистісно-професійного розвитку;
7.    розробка акмеограм та складання на їхній основі програм особистісно-професійного самовдосконалення;
8.    проведення моніторингу особистісно-професійного розвитку кадрів державної служби;
9.    аналіз отриманих даних, їхнє теоретичне осмислення з метою виявлення закономірностей прямування особистості до акме.
З огляду на мету та завдання діяльності психолого-акмеологічної служби виокремлюються такі її напрями: інформаційно-аналітичний; психодіагностичний; психокорекційний; консультативний; тренінговий; експертний; соціально-проективний; організаційно-методичний; науково-дослідницький.
На підставі наведеної мети, завдань та напрямів діяльності психолого-акмеологічної служби можна запропонувати її структуру, яка включає такі підрозділи: інформаційно-аналітичний; моделювання професійної діяльності державних службовців; психодіагностики, психоконсультування та розвиваючих психотехнологій; кадрового розвитку.
Інформаційно-аналітичний підрозділ покликаний здійснювати моніторинг професійно-особистісного розвитку, визначати актуальні напрями організаційно-управлінської діяльності, розробляти відповідні програми та проекти.
Підрозділ моделювання професійної діяльності державних службовців має на меті здійснювати імітаційне проблемне та проектне моделювання професійної діяльності державних службовців різних категорій посад; опрацьовувати акмеологічно значимі еталони діяльності (індивідуальної та групової), виявляти характерні показники для вищих рівнів; розробляти рекомендації щодо коригування документів, які регламентують діяльність державних службовців та зміст перепідготовки управлінських кадрів.
Підрозділ психодіагностики, психоконсультування та розвиваючих психотехнологій орієнтований на здійснення діагностики особистісно-професійного розвитку управлінців, проведення консультаційної психокорекційної роботи з державними службовцями з метою забезпечення психологічного комфорту діяльності, досягнення особистісно-професійного акме.
у межах діяльності підрозділу кадрового розвитку реалізується програма підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації державних службовців безпосередньо за місцем роботи або через направлення їх до навчальних закладів, здійснюється сприяння кадровим службам у підборі, розстановці та атестації (оцінці) кадрів.
Отримані у результаті роботи психолого-акмеологічної служби дані передбачається використати для:
    обґрунтування функціональних психолого-професійних вимог до особистості державного службовця;
    розробки системи критеріїв, показників та рівнів продуктивності професійної діяльності працівників виконавчої влади;
    виявлення рольових позицій персоналу органів виконавчої влади різних рівнів;
    визначення психологічних умов та факторів, які забезпечують оптимізацію професійно-управлінської діяльності.

Висновки

Отже, згідно із законом України “Про зайнятість населення” до зайнятого населення належать громадяни нашої країни, які проживають на її території на законних підставах, Розрізняють такі форми зайнятості: повну, неповну, часткову, первинну та вторинну зайнятість.
Повна зайнятість — це діяльність протягом повного робочого дня (тижня, сезону, року), яка забезпечує дохід у нормальних для даного регіону розмірах.
Зважаючи на специфіку завдань, що вирішуються, інформація про роботу психолого-акмеологічних служб може бути як відкритою, так і суто конфіденційною. Конфіденційною є інформація, яка зачіпає статус та свободу окремої особи, а саме: результати індивідуальної психологічної діагностики; дані, які відображають сутність та зміст психологічних проблем та перешкод особи як суб’єкта діяльності; інша інформація, оприлюднення якої може завдати шкоди особі та організації.
Приймаючи до уваги мету та місію психолого-акмеологічних служб, зміст завдань, які вони мають вирішувати, було б доцільним, щоб вони були самостійними структурними підрозділами та перебували під безпосереднім керівництвом голови організації, установи чи відомства. Така функціональна незалежність забезпечить об’єктивність та результативність їхньої роботи.
Підсумовуючи результати проведеного дослідження, можна констатувати, що створення таких служб забезпечить чималий соціальний та економічний ефект і для окремої державної структури, і на загальнодержавному рівні.


Список використаної літератури:

1.    Про затвердження Програми кадрового забезпечення державної служби: Указ Президента України від 10 листопада 1995 року № 1035/95
2.    Акмеология: Учеб. / Под общ. ред. А. А. Деркача. – М.: Изд-во РАГС, 2002.
3.    Про Стратегію реформування системи державної служби в Україні: Указ Президента України від 14 квітня 2000 року № 599/2000
4.    Алюшина Н. О. Психологічна служба в системі органів виконавчої влади // Фінансовий контроль. – 2003.– №1. – С. 59–61.
5.    Алюшина Н. О. Співбесіда як первинний фільтр допуску до державної служби // Фінансовий контроль. – 2003. – № 2. – С. 55–57.
6.    Положення про проведення атестації державних службовців: Постанова Кабінету Міністрів України від 28 грудня 2000 року № 1922.
7.    Про затвердження Загального порядку проведення щорічної оцінки виконання державними службовцями покладених на них обов’язків і завдань: Наказ Головдержслужби України від 31 жовтня 2003 року № 122.
8.    Рощин С.Ю., Разумова Т.О. Экономика труда: экономическая теория труда: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 400с.
9.    Петюх В.М. Ринок праці: Навч.-метод .посібник для самост.вивч.дисц. – К.: КНЕУ, 2000. – 128с.
10.    Петюх В.М. Ринок праці: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1999. – 288с.
11.    Колот А.М. Мотивація, стимулювання і оцінка персоналу. – К.: КНЕУ, 1998. – 224с.
12.    Калина А.В. Организация и оплата труда в условиях рынка.- К.: МАУП ,2001. – 312с.
13.    Нестерчук В.В. Організація і мотивація праці: Навч.посібник. – К. .: Вид-во Європ. Ун-ту, 1999. – 88с.