План.

1.    Відбір персоналу в організацію.
2.    Аналіз анкетних даних.
3.    Експертиза почерку.
4.    Співбесіда співробітників відділу людських ресурсів.
5.    Справки про кандидата.
6.    Вибір кандидата і пропозиції.
7.    Інтеграція нових співробітників в організації.
8.    Список використаної літератури.

1. Добір персоналу в організацію.
Підбор кандидатів є основою для наступного етапу - добору майбутніх співробітників організації. Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, особливостей (культури) організації, що приймає нових співробітників, а також характеру посади, на яку підбирається кандидат, однак загалом, вибір може бути представлено наступною схемою:
Первинний добір → Співбесіда зі співробітниками відділу людських ресурсів → Довідки про кандидата → Співбесіда з керівником підрозділу
Іспит → Рішення про наймання
Первинний добір починається з аналізу списку кандидатів з погляду їхньої відповідності вимогам організації до майбутнього співробітника. Основна мета первинного добору складається у відсіванні кандидатів, що не володіють мінімальним набором характеристик, необхідних для заняття вакантної посади. Природно, що цей мінімальний набір є різним для різних спеціальностей і організацій. Керівництво п'ятизіркового готелю може жадати від своїх портьє володіння двома іноземними мовами, наявність вищого утворення і досвіду роботи в даній посаді, у те час як для молодіжного готелю може бути досить середнього утворення і повноліття.
Методи первинного добору залежать від бюджету, стратегії, культури компанії і відносної важливості даної посади для організації. Найбільш розповсюдженими в даний час методами є - аналіз анкетне даних, тестування, експертиза почерку.
2. Аналіз анкетних даних (чи аналіз біографічних даних) припускає, що біографія людини є досить надійним індикатором його потенціалу успішно виконувати визначені виробничі функції. При використанні цього методу відділ людських ресурсів проводить аналіз інформації, що міститься в заповнених кандидатами анкетах, порівнюючи фактичні дані з власною моделлю. Наявність такої моделі (чітко визначених критеріїв добору) є необхідною умовою проведення справедливого для кандидатів і ефективного для організації первинного добору. Відсутність чітких критеріїв значно знижує ефективність добору, оскільки рішення приймається на основі суб'єктивної думки співробітника, що обробляє анкети, що часто не володіє достатнім знанням специфіки даного виду діяльності і, відповідно, пропонованих до кандидата вимог.
Московська комерційна школа помістила в газетах оголошення про конкурс на заміщення вакантної посади директора програм підвищення кваліфікації. На оголошення відгукнулося 354 кандидата. На підставі аналізу портрета кандидата відділ кадрів Школи визначив наступні критерії добору: наявність ученого ступеня в області економіки, соціології, чи психології технічних наук, досвіду практичної роботи не менш 10 років, включаючи 5 років на керівних посадах, досвіду викладацької роботи у вищих навчальних закладах, володіння англійською мовою. Аналіз анкет дозволив скоротити список кандидатів до 15 чоловік, що були запрошені на співбесіду.
Аналіз анкетних даних (анкети можуть бути найрізноманітнішими і містити від 10 до 100 і більш питань) є простим, дешевим і досить ефективним методом первинного добору у випадку, коли організація має великий список кандидатів і коли мова йде про спеціалізовані посади, наприклад, наладчиках ліфтів, операторів верстатів із програмним керуванням, брокерах по кольорових металах, викладачах давньогрецької мови. У теж час, цей метод досить приблизний в оцінці потенціалу, оскільки орієнтований винятково, на факти з минулого кандидата, а не на його сьогоднішній стан і здатність до професійного розвитку. Людина могла мати відмінні оцінки по математиці десять років тому, але бути не в змозі зробити елементарні обчислення сьогодні. У приведеному вище прикладі Комерційна школа могла упустити прекрасних потенційні; кандидатів, що не мають наукового ступеня, однак володіючі досвідом керівництва професійним навчанням у великих організаціях. Тому при доборі кандидатів на керівні посади особливо, що припускають подальший розвиток і професійний ріст, потрібно бути вкрай обачним, використовуючи метод аналізу анкет.
3. Експертиза почерку, що одержала особливе поширення у Франції, є своєрідним різновидом тестування, що вимагає значно більш низьких витрат. Цей метод заснований на теорії, відповідно до якої почерк людини є досить об'єктивним відображенням його особистості і, отже, за допомогою аналізу почерку можна оцінити різні характеристики людини, у тому числі здатність виконувати визначені виробничі функції. Привабливість аналізу почерку як методу первинного добору кандидатів полягає в низьких витратах, однак він відрізняється однобічним підходом і містить у собі високий ступінь ризику неадекватної оцінки потенціалу кандидатів. Тому він може використовуватися в якості одного з методів первинного добору, що не має вирішального значення.
Стадія первинного добору, незалежно від застосовуваних методів, завершується створенням обмеженого списку кандидатів, найбільш відповідним вимогам організації. Іншим кандидатам повідомляється про рішення припинити розгляд їхніх кандидатур на дану посаду.
4. Співбесіда зі співробітниками відділу людських ресурсів. Задача первинного добору складається у визначенні обмеженого числа кандидатів, з якими організація могла б працювати індивідуально. На наступному етапі відділ людських ресурсів (фахівець з підбора персоналу) проводить індивідуальні співбесіди (часто називані інтерв'ю від англійського interview) з відібраними кандидатами. Ціль цих співбесід полягають в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету ідеального співробітника, його здатності виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного росту і розвитку, здатності адаптуватися в організації, знайомстві з чеканнями кандидата у відношенні організації, умов роботи, її оплати і т.д. Важливо пам'ятати, що співбесіда є двостороннім процесом - не тільки організація оцінює кандидата, але і кандидат оцінює організацію з погляду її відповідності його власним інтересам і запитам.
Більш точно визначити сьогоднішній стан кандидата з погляду його відповідності вимогам, пропонованим до вакантної посади, а також потенціалу розвитку можна за допомогою спеціальних тестів. Спочатку „тести на професійну придатність” застосовувалися для добору представників професій, зв'язаних з підвищеним ризиком - космонавтів, льотчиків, військових. В міру удосконалювання методів тестування і посилення уваги компаній до підбора і, особливо, розвитку керівників, багато хто з них почали використовувати тести для визначення потенціалу керівників і фахівців. Сьогодні існує достатнє число компаній, що спеціалізуються винятково в області тестування для діагностики всіляких якостей і характеристик особистості - темпераменту, аналітичних здібностей, комунікабельності, швидкості реакції, пам'яті, лідерських даних і т.д. Одна з ведучих у світі компаній, що займаються тестуванням професійного потенціалу, британська SHL пропонує своїм клієнтам набір тестів, що дозволяють детально продіагностувати різні якості і характеристики кандидатів. Цей набір містить у собі тести для керівників вищої ланки і фахівців (усне мовлення, здатність аналізувати друковану інформацію, здатність працювати з цифровою інформацією, критичне мислення), для молодих фахівців (випускників), фахівців в області інформатики, технічних співробітників і т.д.
Тестування завойовує останнім часом все більшому популярність серед ведучих організацій розвинутих країн, його використовують не тільки корпорації, але і державні установи, університети, громадські організації. Переваги тестування складаються в можливості оцінки сьогоднішнього стану кандидата з урахуванням особливостей організації і майбутньої посади. Недоліки цього методу первинного добору - високі витрати, часто необхідність сторонньої допомоги, умовність і обмеженість тестів, що не дають повного представлення про кандидата. Кожна організація повинна приймати рішення про використання тестів з обліком власних фінансових можливостей, культурних особливостей, пріоритетів розвитку.




П.І.П. ¬¬¬¬¬¬¬¬¬¬____________          _________

Кандидат на заміну     (назва посади)
Співбесіду проведено     (П.І.П. посада співробітника)
Дата
1. Опит роботи    Вище сер.     Середній     Нище сер.
Коментар:

2. Освіта    Вище сер.    Середній     Нище сер.
Коментар:

3. Особові характеристики    Вище сер.    Середній     Нище сер.
3.1. Зрілість     Вище сер.    Середній     Нище сер.
3.2. Лідерство    Вище сер.    Середній     Нище сер.
3.3. Групова робота    Вище сер.    Середній     Нище сер.
3.4. Аналітичні здібності    Вище сер.    Середній     Нище сер.
3.5. впевненість в собі    Вище сер.    Середній     Нище сер.
3.6. Орієнтованість на інтереси клієнта      Вище сер.    Середній     Нище сер.
3.7. Комунікабельність    Вище сер.    Середній     Нище сер.

ЗАГАЛЬНА ОЦІНКА    Вище сер.    Середній     Нище сер.

Коментар:

Пропозиція    –    Рекомендувати прийняти на роботу
–    Рекомендувати для слідуючої співбесіди
–    Розглянути як кандидата на другу посаду
–    Відмовити

Підпис

5. Довідки про кандидата. Для того щоб краще оцінити професійні й особисті якості кандидата організації можуть звернутися за інформацією до людей і організацій, що знають його по спільному навчанню, роботі, заняттям спортом і т.д. Відділ людських ресурсів може запропонувати самому кандидату назвати імена людей, що могли б охарактеризувати його, і потім поговорити з цими людьми. На Заході поширені письмові рекомендації - кандидати заздалегідь просять знаючих їхніх людей - колишніх шкільних вчителів і університетських професорів, колег по роботі, начальників, надати їм письмову характеристику, і направляють її у відділ людських ресурсів разом із заявою про прийом на роботу. В обох випадках - усної чи письмової рекомендації, існує проблема одержання об'єктивної інформації, оскільки обрані кандидатом люди звичайно підкреслюють лише його позитивні сторони.
Одержати інформацію про кандидата можна і звернувшись безпосередньо в організації, у яких він раніше чи працював учився (їхні назви зазначені в його біографічній чи довідці резюме). На відміну від інших країн, Російська Федерація і республіки колишнього СРСР законодавчо не встановлюють ніякої регламентації подібних контактів. Однак відділ людських ресурсів повинний бути гранично обачний при оцінці отриманої в результаті таких контактів характеристики кандидата - співробітники, що надають інформацію, можуть бути необ'єктивні, не досить добре знати кандидата та ін.
Деякі західні організації, розчарувавши як одержувану інформацію, цілком відмовилися від використання додаткових джерел інформації про кандидата. Такий підхід представляється неправильним, оскільки контакти з людьми, що знають кандидата, дозволяють, принаймні, убезпечити організацію від шарлатанів - якщо в резюме сказано, що людина працювала заступником директора магазина, а в дійсності він був експедитором, це повинно насторожити співробітників відділу людських ресурсів.
Співбесіда з лінійним керівником. Якщо керівник підрозділу вдоволений результатами співбесіди, проведеного співробітником відділу людських ресурсів, він призначає зустріч з кандидатом. На відміну від співбесіди з фахівцями з людських ресурсів це інтерв'ю повинне дозволити оцінити, насамперед, професійні якості кандидата, його здатність виконувати виробничі функції. Одночасно керівник оцінює ступінь своєї професійної особистої сумісності з кандидатом і імовірність успішної інтеграції останнього в підрозділ.
Крім того, керівник надає кандидату детальну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду, функціях, що прийдеться виконувати кандидату, повинний надати максимально об'єктивну і повну інформацію про організацію, щоб зацікавити кандидата і, у теж час, уникнути прийому на роботу тих, чиї чекання розходяться з можливостями організації - чим раніш потенційний працівник і потенційний роботодавець зрозуміють, що вони не підходять один одному, тим краще для обох сторін.
Не будучи технічним фахівцем, співробітник відділу людських ресурсів повинний зосередитися на оцінці „загальних характеристик” кандидата - аналітичних здібностей, характеру, життєвої філософії, умотивованості, працездатності, сумісності з організацією. Останній фактор має велике значення і ні в якому разі не повинний бути зігнорований - кожна організація має власну відмінну від інших культуру, що може не збігатися з цінностями і стилем поводження кандидата. Різка невідповідність чревате конфліктом, хворобливим як для співробітника, так і для організації.
Існує кілька різновидів співбесід з кандидатами (див. вставку: Співбесіда по доборі персоналу), вибір яких залежить від традицій організації, особливостей кандидата, вакантної посади. Результати співбесіди повинні бути зафіксовані документально. Більшість організацій використовують спеціальні форми оцінки кандидатів (див. Рис.18), якщо таких форм не існує, можна використовувати портрет ідеального співробітника в якості своєрідного оцінного листа.
Результати співбесіди повинні містити оцінку кандидата і пропозицію - чи продовжувати припинити роботу з ним. Висновок співробітника, що проводив співбесіду, передається керівнику підрозділу, що приймає рішення про подальші дії у відношенні даного кандидата.
6. Вибір кандидата і пропозиція. На основі аналізу результатів співбесіди керівник підрозділу (за участю фахівця з людських ресурсів) вибирає кандидата, що, на його думку, найбільше підходить для даної посади. У залежності від традицій організації, а також важливості вакантної посади, може знадобитися співбесіда з керівником, Генеральним директором і т.д., перш ніж буде прийняте рішення про прийом на роботу. Відділ людських ресурсів готує лист-пропозицію кандидату, що містить опис умов його роботи дату початку, назву посади, підпорядкованість, величину заробітної плати, режим роботи, тривалість відпустки, надані організацією пільги і т.п. Лист-пропозиція, підписаний керівником організації чи підрозділу, направляється кандидату.
Останнім часом усе більше поширення одержує практика прийому на роботу з іспитовим терміном, що дає можливість оцінити кандидата безпосередньо на робочому місці без прийняття на себе зобов'язань по його постійному працевлаштуванню. У період іспитового терміну, тривалість якого залежить від трудового законодавства і традицій компанії, кандидат виконує посадові обов'язки в повному обсязі, одержує винагороду, однак, може бути звільнений по його закінченні без яких-небудь наслідків для організації. Протягом іспитового терміну керівник підрозділу приділяє особливу увагу кандидату й оцінює його з погляду потенціалу роботи на даній посаді в організації. Для підвищення ефективності іспитового періоду керівнику підрозділу і кандидату рекомендується спільно визначити мету останньому й оцінити її виконання наприкінці іспитового періоду. Цей метод надає об'єктивну основу для рішення, що приймає наприкінці іспитового періоду керівник - чи прийняти чи не прийняти кандидата на постійну роботу.
7. Інтеграція нових співробітників в організацію. Як ми бачили підбор і прийом на роботу являє собою досить тривалий і дорогий процес - до першого дня роботи нового співробітника компанія вже затрачає на нього значні засоби, що будуть зростати в міру того як він почне проходити професійне навчання, одержувати заробітну плату і т.д. Тому організація зацікавлена в тім, щоб прийнятий на роботу співробітник не звільнився через кілька місяців. Однак, як показує статистика, найбільш високий відсоток прийнятих на роботу залишає організацію саме протягом перших трьох місяців. Основні причини відходу - розбіжність реальності з чеканнями і складність інтеграції в нову організацію. Запобігти звільнення по першій причині повинна добре підготовлена роз'яснювальна робота в період підбора нових співробітників, а так само іспитовий термін. Допомогти співробітнику успішно влитися в нову організацію - найважливіша задача його керівника і фахівців з людських ресурсів.
Інтеграція починається з процесу орієнтації, тобто одержання співробітником інформації про організацію, у якій він починає працювати. Орієнтація повинна містити в собі два компоненти - інформацію про організацію в цілому й інформацію про підрозділ і робоче місце нового співробітника.
Загальна орієнтація знайомить співробітника з історією організації, її сьогоднішнім станом, структурою керування, включаючи імена ключових керівників, розташування філій і т.д., правилами внутрішнього розпорядку, основними процедурами компанії, пільгами для співробітників, можливостями для підвищення кваліфікації і професійного росту. Проведення цієї частини орієнтації є, як правило, функцією відділу людських ресурсів. Сучасні компанії використовують різноманітні методи комунікації для ознайомлення співробітників з компанією - відеофільми, спеціально підготовлені для цієї мети брошури, відеозапису виступів керівників компанії і т.д. Необхідною умовою успішної інтеграції є наявність зворотного зв'язку - надання новому співробітнику можливості задати виниклі в нього питання й одержати на них відповіді.
Наступний етап інтеграції відбувається безпосередньо на робочому місці й основній відповідальності за його успіх лежить на керівнику підрозділу, у котре приходить новий співробітник.
Керівник повинний представити його колегам, познайомити з виробничими функціями, пояснити розпорядок роботи, особливості підрозділу. Цей елемент орієнтації є ключовим, оскільки від того, як новий співробітник буде, прийнятий на робочому місці багато в чому, залежить успіх його інтеграції в компанію. Сьогодні багато компаній спеціально навчають керівників, як інтегрувати нових працівників у свій підрозділ, а відділ людських ресурсів здійснює контроль за інтеграцією кожного прийнятого на роботу співробітника.
Як уже було сказано, найбільше число нових співробітників залишають організацію вперше три місяці роботи. Добре підготовлені програми інтеграції дозволяють значно скоротити ці втрати, однак уникнути їх цілком не вдається практично ні однієї компанії - люди звільняються за власним бажанням. Керівництву організації надзвичайно важливо знати щирі причини їхніх звільнень, тому відділ людських ресурсів повинний збирати відповідну інформацію й аналізувати її. Найбільш розповсюджений метод збору такої інформації - співбесіди з працівниками, що залишають компанію. У ході співбесіди провідний його фахівець повинний постаратися довідатися як можна більш докладно про те, що спонукало людини прийняти рішення про звільнення, про його взаємини з керівництвом, колегами і підлеглими, оцінці програми орієнтації і т.д. Співбесіди дозволяють виявити щирі причини звільнень, що рідко вказуються в заявах, що у свою чергу дає можливість оцінити ефективність процесу підбора персоналу), що ідуть тому, що виявилися не здатними виконувати необхідні чи функції їхні чекання радикально відрізнялися від реальності), інтеграції в компанію (багато хто ідуть через нездатність влитися в організацію) і внести в них необхідні зміни.